日本企业管理面临转折改革的巨大压力，他们最新动向特别引起世人注意。他们的试点与南德集团平衡分蘖惊人相似。 日本企业在摸石头过河 目前日本企业正处于一个大变革时期，仅在六、七年前还被称之为样板的管理模式、经营体制，随着泡沫经济的破灭，瞬间变成了非改不可的对象。但是，这场变革究竟是要破什么、立什么？没人能作出回答。这正是日本经济复苏迟缓的原因所在。目前各企业都在摸索新路，引人注目的大企业与研究开发型企业（以下略称“风险企业”）的新型关系，代表着日本企业的产品开发战略（以下略称“风险战略”）的新模式。 大企业内部兴办风险子公司是第一套路 富士复印设备公司（以下简称“富士”）是复印设备领域的著名大企业，但1985年、1986年连续两年效益下降，公司发展到了关键时刻。总经理认识到必须转变观念开拓新路了。他说：“大企业过去的成功，是它适应过去的环境的结果，但是，时代在变化，大企业如果只能适应过去，那么巨大的经营资源就将变成前进的包袱。治疗大企业病的最佳良药是顺应时代潮流，寻找善于开拓、敢于创新的人才。” 于是，“富士”发起了一场向职工争求意见的活动。公司从1500多提意见人中选出100名，成立了“百人会”，将其分成12个小组，用半年的时间调研“本公司如何迎接21世纪”这一课题。半年后“百人会”向全公司提交了调研报告，其中特别强调了公司应当大力兴办风险事业，建立风险机制的问题。公司采纳了这个建议，借1988年公司创建25周年之际，向全体职工发出了“开拓、创新”的口号。于是“富士”的“风险事业工程”正式出台。 如何创立风险子公司 “风险事业工程”就是采纳职工的新创意，以提案人为中心成立风险子公司，由母公司负担风险，母子公司共同开拓新事业。 具体做法首先是向职工征集项目方案，然后由公司审查委员会审查，请提案人答辨，合格者就牵头成立风险子公司。子公司资本金由母公司出90%。提案人出10%。子公司三年内能盈利就继续办下去，也可以脱离母公司独立经营。三年内仍为赤字就宣告解散，职工回原职工作。公司先后征集了4次提案，第一批共创办4个风险子公司，两个失败解散。公司及时总结了经验教训，不能为鼓励职工的积极性就操之过急。他们加强了对提案人的培训指导，举办提案人讲习会，让有成功或失败经验的人讲课。同时，他们还加强了审批力量，完善了审批程序，这样，大大保证了子公司的成功率。以后批准的十个子公司都发展得很顺利。 ANIMO声学设备公司是其中一个成功的子公司，他们仅用一年时间就研究开发出了新型语言发声训练装置的硬件和软件，很快就开始了盈利。他们体会：一要充分利用母公司的现有技术，避免从零开始研究。“富士”不但给他们的子公司出90%的资本金，还允许子公司无偿使用“富士”的专利和技术秘密。这就大大降低了子公司的风险。二要充分利用母公司的多年建立起来的信誉。日本是一个重信誉的国度。名片上印有“富士”两个字，与外打交道就顺当的多。ANIMO的经理说：“这就是抢时间，争速度，三年的创业期限必须分秒必争”。 职工持股建立企业与职工命运共同体 如今“富士”的风险事业工程走过了八个年头，公司正在努力把风险子公司的效益与全体职工的福利挂起勾来，现在“富士”的职工都可以持风险子公司的股份，“风险事业工程”正在变成职工实现自我的命运共同体。这些成果引起了企业界的极大关注。在他们之后又有“理光”"NEC"等大企业先后办起了内部风险公司，报纸、杂志也广为宣传、报道，称之为“大变革中企业经营的新动向，风险战略的新模式”。人们从他们的经验中得到如下的启示。 风险子公司的优越性 第一、企业的带头人要有变革的决心，不吃老本，提倡创新、支持“创业家”（日本对创办企业的人的通称）。 第二、充分发挥风险子公司在研究开发成果转化上的优势，利用大企业的闲置技术、闲置人员去从事以“用途”为中心的技术开发。大企业积压不少尚未找到用途的技术。以往即使找到了用途，也往往因为新产品的初期市场规模达不到大企业的要求，因而不能投入批量生产。兴办风险子公司无疑是解决这一问题的良策。 第三、降低了子公司的风险，提高子公司的成功率。除去创办过程中要尽可能稳妥外，母公司提供足够的资金、技术，做好孵化器的工作，对失败的创业者给予全面的评价，安排好失败后返回公司的工作。为此，公司应当建立一套新的人事管理制度。 第四，母公司对子公司的管理比较灵活、宽松，既保证提案人牵头创办子公司的权力，又不限定第一把手一定是提案人。不少提案人愿意继续从事研究开发，“富士”把退休的管理人员推荐给这样的子公司当社长，是可以借鉴的一种方式。 风险公司的局限性 尽管“富士”等大企业的新风险战略取得了很大成绩，但是理论界看法不一，他们自身也深感这种模式局限性很大。 1.大企业都患有根深蒂固的大企业病，保守与偏见使之很难产生有独创精神和有开拓能力的人才，即使有，依赖性也较大。“富士”等公司现行的“降低风险”政策更助长了这种依赖性。
