一、引言 在竞争日益激烈和全球化程度越来越高的今天，没有一家企业可以仅仅依靠自己的力量在市场上立于不败之地，在新产品开发中邀请顾客参与进来已经成为越来越多企业的通行做法。例如，用友软件公司在产品研发和测试中就广泛邀请顾客参与进来，提供建议和反馈，进而不断完善和改进其产品。现有研究已经表明，顾客参与有利于供应商维持同顾客的长期关系(Athaide和Zhang，2011)、提高产品的创新性和在市场上成功的可能性(Gustafsson等，2012)、提升企业的财务绩效和产品创新绩效(Fang等，2008；Ordanini和Parasuraman，2011；汪涛等，2011)等。正如服务主导逻辑所强调的，顾客参与总是有利的，企业应让顾客参与进来共同创造价值(Vargo和Lusch，2004；Akaka等，2013)。 然而，顾客参与在带来收益的同时，也可能产生成本，但现有研究对顾客参与收益和成本的认识并不全面(Fang等，2015)。实际上，顾客参与在为企业带来优势的同时，也可能带来不确定性和机会主义行为，而这些是交易成本理论的核心概念(Williamson，1981)。具体来说，顾客和供应商来自于不同的企业，顾客在参与新产品开发的时候，其行为往往难以预测和评估，存在大量的不确定性。同时，组织顾客也会表现出一定的逐利行为，可能会利用参与过程所获得的信息最大化自己的利益，从而导致在产品交付时与供应商产生利益冲突。例如，约翰逊控制器公司曾邀请其顾客日本丰田公司深入地参与其产品开发，然而，丰田公司虽然为产品开发提供了新的设计思路，但是也利用自己获取的信息在后期交易中压低产品价格，结果导致了双方的冲突(Villena等，2011)。因此，与外部顾客共创价值固然重要，但供应商有必要在利益与成本之间做出权衡并对整个过程进行有效的管理。 基于此，本文旨在解决以下两个关键问题：(1)在新产品开发中顾客参与总是有利的吗？(2)如果存在不利的方面，那么供应商应该如何管理组织顾客的参与？本文主要的贡献表现在以下几个方面：首先，本文探讨了组织顾客参与的双刃剑作用，从而丰富了组织顾客参与相关研究。虽然有研究指出了个体顾客参与的双刃剑作用(Chan等，2010；范秀成和杜琰琰，2012)，但对于组织顾客的参与，多数研究关注的是其积极作用(Fang等，2008；Carbonell等，2009)，而其负面影响并没有得到应有的关注。实际上，组织顾客除了参与价值创造，还会参与价值攫取。顾客企业会利用参与过程获取的信息最大化自己的价值，如压低产品价格、要求供应商改进产品质量等，这可能引起顾客和供应商的多种利益冲突(Bogers等，2010)。 其次，本文从企业可以操控的治理机制视角出发，探讨了如何通过正式控制和关系灵活性来管理顾客参与，这是对已有顾客参与边界研究的丰富和补充。新产品开发中的顾客参与为企业提供了丰富的外部资源，也带来了复杂性，有关如何管理顾客参与的研究还很缺乏(Coviello和Joseph，2012)。已有的顾客参与研究的情境变量大多是企业间已有的关系或者是环境变量，而这些因素对于企业来说都难以操控，如Fang(2008)和Koufteros等(2005)指出，顾客的网络关系、流程复杂性、依赖性以及外部环境的模糊性和不确定性会影响顾客参与对新产品开发绩效的作用。 最后，本文引入交易成本理论来探讨顾客参与的消极影响，这是对交易成本理论应用的拓展和深化。交易成本理论强调企业总是以最低化自己的交易成本为目标，在“购买”和“自己制造”之间进行选择(Walker和Weber，1984)。然而，随着企业间边界的日益模糊，不少企业之间的关系处于松散的合同关系与紧密的战略伙伴关系之间的某个位置(Kohli和Grover，2008)。鉴于此，本文延伸了交易成本的边界，既强调顾客购买，又强调让顾客参与进来，即选择了在“制造中购买”。对于顾客企业来说，一方面，这种“制造中购买”的成本远低于自己制造的成本，另一方面，通过这种“制造中购买”所获得产品的质量往往也高于从市场上购买的产品的质量。而对于供应商来说，让顾客参与进来虽然有利于维护与顾客的长远关系，但须投入专门的人力与物力资源。这种投资是针对这些顾客的专有投资，当顾客终止交易时，供应商将面临高额费用(Williamson，2010)。此时，顾客有更多的话语权，更有可能在后期交易中谋求自身利益的最大化(Fang等，2015)。 二、理论背景 (一)组织顾客参与 在一些高科技行业，标准化的产品已经难以满足顾客的特殊需求，越来越多的供应商企业在新产品开发中邀请顾客参与进来。顾客的角色正在从被动向主动转变，他们在价值创造中的地位越来越重要(Prahalad和Ramaswamy，2000)。顾客拥有需求知识，供应商拥有专业技能或科技知识，他们需要结合起来才能更有效地创造价值。例如，一些生物科技企业总是邀请下游制药顾客企业共同开发新的药品(Fang等，2015)。 顾客参与是指在新产品或新项目开发中，顾客在多大程度上涉入，与供应商企业进行信息交换(Fang，2008；Chan等，2010)。概括而言，已有的组织层面顾客参与研究主要集中在以下两个方面，即顾客参与中知识的转移和顾客与供应商企业间关系的建立。首先，组织顾客的参与可以为供应商企业提供更丰富的市场知识和需求知识，进而提高新产品绩效(Fang，2008；Carbonell等，2009)。这些知识既包括顾客可以明确陈述的显性知识，也包括其难以表达的隐性知识。特别是在复杂产品的开发中，有些需求顾客可能难以表述出来，基于他们的参与？供应商可以通过观察和沟通便利地获取相关知识(Bonner，2010)。另外，组织顾客的参与也会强化顾客与供应商企业间的关系。顾客和供应商共同设计产品、开发产品并共同解决问题，他们之间便有更多的沟通机会，这有助于双方彼此加深了解，建立信任和长期合作关系(Bonner，2010)。而且，已有的大量有关组织顾客参与的研究都从知识和关系方面突出了顾客参与的正面影响(Fang等，2008；Athaide和Klink，2009)。然而，一些企业的最新实践却表明，顾客参与有时也会使供应商处于两难境地。因此，深入剖析顾客参与的不利影响并探讨如何加以应对，就显得十分重要。
