早在1969年，Ritzer和Trice就提出企业人力资源管理(简称为“HRM”)具有角色的模糊性，如人力资源(简称为“HR”)部门的职责与其他管理者的职责导致HRM任务的重叠；且HRM功能的特殊贡献难以辨识；HR管理者既是管理的一部分，又与员工有着特殊关系，这些角色的模糊性使得HRM面临极大的挑战。1978年Legge提出HR部门缺少权力来实施理论中所提到的HR部门的角色。事隔20年，Ulrich(1997)重新提出这个问题，但是，直到2004年，Guest和King依然发现，HR部门还是没有克服Legge提出的问题，无法在战略决策中拥有发言权，更无法获得Ulrich所提到的成为变革推动者、战略设计师的机会，并因此导致HR部门地位很低。由此可见，如何提高HR部门地位、部门影响力和部门权力是一个近半个世纪来困扰学者而没有获得很好解答的问题。毋庸置疑，近年来对于这个问题的进一步研究处于停滞状态，理论界似乎在等待发现新的研究视角以形成突破。 近年来，国际管理学术界对于平行部门影响问题的关注可以说提供了一个新的视角，打开了一个理论缺口，首先是2005年，Enns和McFarlin通过对132个部门领导者的质性研究提出了平行影响的阶段模型，2012年Enns和McDonagh又以首席信息官为研究对象延续了这个研究。如果将平行部门的影响力的相关研究引入来理解HR的部门地位，可能使得这个半个世纪来的理论难题面临突破。 HR管理者需要对组织内部相互博弈的群体进行利益平衡、需要经常向高层或其他部门证明其组织贡献时比较难，这使得HR部门在组织内的地位比较尴尬(Beer，1997；Barney & Wright，1998)。此外，HR部门的职责是通过协助其他部门的工作来履行的，且这些职责的实现都需要其他部门的配合。因此，无论是HR部门需要克服其管理角色的模糊性、还是获得相关权力、抑或提升其部门地位，都离不开其他平行部门的支持和配合。因此，将跨部门平行影响力的研究发现引入HR部门地位研究中，具有很大的价值。 HR部门领导者可以通过很多方式来提升部门地位，近年来我国学者也开始关注这个问题，如2013年谭凌波等的研究提出HR部门领导者通过议题营销(Issue Selling)进行上行影响获得上级支持来开展工作(谭凌波等，2013)；还可以依靠HR部门一些基本的权力来推进工作。但持续地借助高层的权威或部门正式权力来施加影响时，可能会导致平行部门和员工的抵制(Resistance)。即便是HR部门领导者借助公司高层的强力支持来推行HR战略议题、方案或政策时，如果采取不合适的平行影响行为或者HR领导者的影响风格与组织需求不匹配时，也可能仅获得平行部门的勉强的遵循和执行(Compliance)。在高层的威慑作用下平行部门表现出来的支持行为仅仅是表面的，如果平行部门不能理解HR工作的重要性和价值所在，就不会从心理上真正认同HR部门，这会造成平行部门困扰、也使得HR部门的工作无法得以真正的开展和执行。在动态的竞争环境下和越来越扁平化的组织里，HR部门更需要平行部门的发自内心的承诺(Commitment)。正如Yukl与合作者在一系列影响行为的研究中指出，有效的影响行为是能激发目标者的任务承诺(Falbe & Yukl，1992；Yukl & Tracey，1992；Yukl et al.，1996，2008)，这种承诺是指目标者同意行为者的要求和提议，并充满热情的执行要求或支持提议。因此，对于HR部门领导者通过跨部门平行影响来获得其他部门承诺进而提高HR部门地位的研究，不仅是一个有趣的课题，也是一个极具有理论与实践价值的研究领域。 一、文献回顾 影响(Influence)，一般意义上指的是社会影响(Social Influence)，即个体在社会交往中影响他人以实现预期目标的过程。狭义的影响是指个体说服他人接受自己的建议或服从自己的命令的过程(Lee & Sweeney，2001)。影响的目标通常是人们在态度、行为或信念上的改变，因此，影响是在态度上“说服”他人，或在行动上获得他人的“遵从”的过程或行为(Rhoads，1997)。组织情境往往是影响行为发生的典型场合。具有高影响力的个体能根据具体情境灵活、熟练地运用各种影响策略(Influence Tactics)(Wood，2000)，这里的影响策略是指个体影响他人时采用的方法或手段(Kipnis et al.，1980，1985；Yukl & Tracey，1992；Yukl et al.，2008)。在一个影响过程中，行为的发出者常被称为行为者(Agent)，而被影响的对象则被称为目标者(Target)。 尽数平行影响的研究，这个概念最早的起源是Pfeffer(1974)提到的影响资源分配的横向权力，直到Yukl等人对于影响策略的区分，才引起众多学者关注影响的方向，由此出现了平行影响(Lateral Influence)的概念(Yukl & Falbe，1990)。从研究方法来看，早期对平行影响和上行、下行影响的比较研究多采用量化研究，而对部门间平行影响的差异比较也多以量化形式完成。2012年，Enns和McDonagh以CIO为对象进行的平行影响研究则采用访谈、扎根理论等质性研究方法。从内容上来看，以往研究主要从影响策略的选择、有效性和影响结果三块内容分别展开。本文从行为者部门的特征、平行影响的策略、平行影响的路径和平行影响的目的4个角度梳理了相关研究。 首先，跨部门平行影响因行为者所在部门的特征不同而有较大差异。 (1)部门职权的完整性。由于组织的发展阶段不同，部门职权的完整性也不同。处于发展初级阶段的组织，可能很多部门尤其是职能部门的职责体系并不完善，因而职权并不完整，在这种情况下，平行影响更多依赖于个人魅力而不是部门权力，影响策略也更多是软性的、基于关系的，而不是硬性的、基于权力的(Applegate & Elam，1992；Enns & McFarlin，2003)。职权完整的部门则可以将职权和影响策略相结合来实现跨部门协作。
