1 研究背景 企业领导者的继任模式有外部继任和内部继任两种，其中从外部引入继任者是企业组建高层管理团队的重要战略选择。这是因为，外部继任者通常具有不同于内部人的管理经验、知识和工作背景，可以为企业解决重大问题，为提升管理品质或者为推动企业变革带来新的机会[1,2]。在我国，从外部继任的高层管理人员(简称高管)通常被形象地称为“空降兵”。当企业寻求战略变革或在某个职能领域需要进行重要突破时，引进“空降兵”尤为重要。然而，如何有效地选择“空降兵”，使其能够成功地留任并取得期望的绩效，对企业的董事会或领导者而言是一项极具挑战性的任务[3]。有研究表明，许多企业的“空降兵”仅仅在新的企业里度过了一个非常短暂的时期，便选择了离开[4]。企业“空降兵”的离职不仅会给本人带来职业上的风险，也会给企业造成重大损失。此外，“空降兵”引入的失败不仅会使企业错失战略良机，甚至还会给企业内部的高层管理团队(top management team，TMT)带来极大的冲突，打乱企业内部的继任计划，降低企业的绩效[5]。 以前关于领导者继任过程研究的主要理论是领导者生命周期理论(leader life cycle，LLC)。该理论认为，不能仅仅把领导者继任看成一个孤立的事件来研究，需要把时间因素考虑进来，动态地研究在整个继任后的过程中领导者的行为对组织绩效的影响[6]。本研究将领导者继任后从“外部人”向“内部人”转化的过程称之为“内部化”。LLC理论将领导者内部化过程中十几年的任期划分为5个阶段，并指出在领导者任期和其绩效之间存在一种“倒U型”关系。BOAL等][7]拓展了LLC理论的应用价值，指出对领导者继任过程的研究需要通过纵向的历史研究方法，以此来全面地考察继任者对组织绩效的影响过程。LLC理论研究的对象为企业的高管人员，一般指CEO，但该理论仅对CEO内部化的过程进行了理论描述，提供了相对宏观的理论框架，缺乏相应的实证研究支持。最近的研究表明，企业CEO的任期有越来越短的趋势，近34%的CEO会在4年之内离职[8]。同时，以往关于TMT“空降兵”的研究也主要集中在CEO上，对TMT中非CEO成员的研究较少。高阶理论认为，TMT是决定企业绩效的重要因素[8]，CEO同TMT中的非CEO成员在诸多方面有显著的不同，应将二者区别开来进行研究[10]。 鉴于此，本研究将对内部化过程的阶段特征，以及环境因素对TMT“空降兵”内部化的影响机制进行更为细致的研究。个人与环境匹配理论(person-environment fit theory，P-E)指出，当个人与组织环境的要求相匹配时，能使个人产生自我实现的感觉，并影响个人在组织中的满意度、认同感、离职倾向以及绩效水平等[11]。根据P-E匹配理论，可以推断企业TMT“空降兵”个人与组织之间是否匹配是影响此类人群内部化的重要因素。以往研究主要关注继任者的权力和任期的匹配性对其留任的影响，以及继任模式的匹配对绩效和离职的影响[12，13]，尚缺乏关于TMT“空降兵”的相关理论研究。由此，本研究选择案例研究进行探索式研究，这是因为案例研究更适合对新理论的探索，且是建构新理论的重要方法[13]。本研究选取了6家民营企业中的28位TMT“空降兵”进行跨案例比较研究，对他们在继任后3年的内部化过程进行了纵向分析。之所以将研究的窗口期定为3年，是因为现有对TMT成员继任问题的文献把TMT成员任职后的3年看做是继任时期，并据此来考察该时期内有关继任行为对组织结果的影响[4]。 2 理论基础 所谓TMT是指由组织的高管人员组成的决策团队，其有效性会对组织的绩效产生重要影响[14]。目前，有关TMT成员的继任方面的研究大多以CEO为研究对象。研究内容主要包括影响继任的前置因素、继任事件本身以及继任后的结果3个方面。对继任前置因素研究的重要内容是CEO继任者的来源途径及其影响因素。现有的研究将继任者分为内部继任者和外部继任者两种类型。影响一个组织通过何种方法选择继任者的重要因素是人才市场。人才市场有组织内部的人才市场和组织外部的人才市场两种基本类型[15]。大型企业往往在其内部形成了成熟的人才市场，拥有较多的“接班人”，这类企业更倾向于从内部选拔继任者。当组织内部没有成熟的人才市场，即没有足够的“接班人”时，组织则倾向于从外部选择继任者。对于许多中国民营企业而言，由于其发展时间较短，且因为成本等压力，其自身很难进行人才储备。当公司面临危机、需要解决重要问题或者提升企业的管理水平时，多会考虑从外部引进高管。由此，在TMT的组建和更换方面，从外部引入“空降兵”是民营企业的重要举措。同内部继任者相比，“空降兵”往往具有不同的行业背景，可以把新的管理经验带到企业中来。然而，相对于内部继任者而言，外部继任者的离职率更高[4]。 对于领导者继任问题的研究，早期的理论主要集中在继任模式和绩效之间的关系方面，大多数的研究倾向于把继任看成一个独立的事件，较多地使用了静态数据来分析继任模式对绩效的影响。极个别的研究关注了CEO继任后的过程以及CEO的主要行为，但却较少涉及组织与CEO之间的互动关系，研究的重点是CEO的个人行为[16]。LLC理论将CEO继任之后的任期过程分成对任命的反应期、试验期、选择核心主题期、集中期和紊乱期[6]五个阶段。在继任的最初阶段，CEO所取得的绩效较低，但随后其绩效水平会逐步提高，直至达到最高水平，绩效的最高值大致出现在CEO就任后的6～11年之间，在这之后其绩效水平会逐渐下降[6]。GIAMBATISTA[16]利用纵向研究方法，研究了美国NBA团队领导者的继任过程和绩效之间的关系，研究结果支持了LLC理论的假设。 ALLGOOD等[12]的研究显示，在CEO任期和其被解职的风险之间呈现倒U型关系：在0～5年之间，CEO被解职的风险逐渐增加，其中，在继任后的1～3年间新CEO被解职的可能性最大，在继任的第5年之后，CEO被解职的风险则逐渐降低。影响CEO任期和职业变动关系的最主要因素是工作的匹配性。如果CEO和企业之间能够很好地匹配，则其任期会较长且能够取得好的绩效；相反，如果CEO和企业之间存在较差的匹配关系，则会降低组织的绩效，CEO被解职的风险较大[12]。ALLGOOD等将工作匹配和继任结合起来，为研究领导继任提出了新的视角，但该研究在测量工作匹配性时使用的方法过于简单；他们认为有两种最好的匹配模式：①当CEO正常离任或退休时，由内部人继任；②当CEO被解职时，由外部人继任。其他的继任模式则被认为是较差的匹配。
