一、引言 企业家的事业就如同企业的生命周期一样，存在着经由初创期、成长期到成熟期直至衰退期的过程(Hambrick & Fukntomi,1991)。在任职初期，企业家的潜力最强，随着企业的发展和企业家任期的延长，企业家自身的有限理性和学习兴趣的下降难以确保其认知模式与动态成长的企业进化模式协调一致(Stevenson & Jarillo,1990；梁能，2003)，因此，企业家最终退出经营领域存在必然性(Hambrick & Fukntomi,1991)。然而，在对企业家退出行为的研究中，不少文献集中于探讨高层管理者尤其是CEO的离任原因及其对企业组织能力和绩效可能产生的影响，对创始人这样一类特殊群体及其行为对企业的影响关注不足。 企业创始人与受聘的高层管理者在管理行为以及效率方面存在显著的差异，创始人往往更倾向于寻求股东收益最大化的战略，而不会像受聘的管理者那样采取一种只顾及短期利益的决策行为(Fahlenbrach,2009)；创始人往往比受聘管理者的努力程度更高，但对薪酬支付的敏感性却明显地更低(Palia & Ravid,2002)；相对于受聘的管理者，创始人会更加关注公司的声誉、倾注更多的心血，为此也自然会积极地进行专有性投资，且这种专有性投资并非像受聘的管理者那样仅为了自身利益(Leone,2008)；创始人往往也更具有承担风险的意愿和对成功的高度需求(Begley,1995; Chandler & Jansen,1992)。创始人的独特禀性使其在企业价值创造过程中起着非常重要且难以替代的作用(Kelly等，2000；Adams等，2005；Adams等，2009；Begley,1995; Palia & Ravid,2002；Palia等，2008；Villalonga & Amit,2006)。目前有关研究主要关注创始人的个体特征、认知水平(McClelland,1961; Forbes,1999)，或团队资本(贺小刚、沈瑜，2006)，这些研究的一个基本假设是，创始人与企业成长存在不可分割性，创始人持续地经营着企业。但实际上，创始人退出经营领域，并将决策权和控制权交由具备专业化管理知识和经验的职业经理人，是一个必然的选择(Chandler,1956,1962)。目前的文献几乎都简单地假定创始人与受聘的管理者是同一类经营者，他们在业绩低下时都将面临被辞退的危险(Barro & Barro,1990; Murphy & Zimmerman,1993; Harrison等，1988；Puffer & Weintrop,1991; Boeker,1992; Fee & Hadlock,2000；Suchard等，2003；Fan等，2007)。 本文认为，与那些受聘的CEO的离任不同，创始人的退出行为极具特殊性，蕴涵了许多独特的现象，而且还关乎企业未来的发展甚至生死存亡。据统计，由创始人及其家族所控制的企业的平均寿命为24年，许多企业往往在创始人离任或退出企业经营管理时也结束了其寿命(Alcorn,1982)。在我国也出现了类似的现象，一旦创始人退出江湖，则企业同时就从公众视野中消失。因此，对创始人退出活动进行系统的研究具有重要的理论意义和实践价值。本文所关心的问题是，在创始人退出过程中是偏好于那种渐进式退出还是激进式退出？不同的退出方式将对企业产生怎样的影响？以及这些影响又将受到何种因素的制约？ 本文的研究表明，创始人的激进退出行为会对企业后期绩效形成显著的负向影响，但如果采取渐进式退出的方式，则有助于改进企业业绩。创始人的离任行为对企业成长的作用受到外部市场环境的影响，同时也受到企业内部权力移交模式的制约。本文的研究结论对于进一步理解创始人的退出活动过程及其内在本质与功效具有一定的理论意义，并且对于指导我国创业家族企业的顺利转型提供了一定的参考依据。 二、创始人退出方式及其影响 1、创始人的退出方式 企业创始人采取何种方式退出经营领域，这是一个很有意义的话题。贺小刚、乔茵和连燕玲(2007)曾基于一手的案例资料对中国创业企业家的退出行为进行了归纳，大致有以下五种类型：一是彻底退出型。即企业家彻底离开企业，不再有任何直接的利益关系；二是弱股东型。即退化成为弱股东身份，以享受分红权的股东资格参与企业的有关事项；三是弱员工型。即仅以普通员工的身份参与企业的经营活动，享有工资和奖金等分配权，或企业家由于年龄、身体状况等原因离退休而不再参与企业的经营活动，这是我国国有企业最为普遍的现象；四是决策指导型。即企业家采取一种相对比较缓和的策略逐步地退出经营领域，不再参与具体的管理事务，而是以管理顾问的身份协助新上任的企业家；五是幕后操作型。这是现任企业家在退出过程中所采取的一种缓和策略，但相对于含有“顾问”性质的决策指导型退出行为，采取此种退出行为的企业家往往仍旧享有一定的控制权，通过利用其权威以幕后操作等方式参与企业的经营管理。 上述五种退出类型，实质上如果基于创始人对经营决策权与控制权的放弃程度，可以细分为两种类型：一是渐进式退出。它是指创始人对企业的控制权逐渐减少，表现为创始人在企业的职业逐步降低、管理权的逐渐下降，并可能最终退出企业。如上述的决策指导型和幕后操作型退出方式就属于这种类别；二是激进式退出方式。是指创始人突然并且完全失去企业的经营决策权和控制权，从某一个时间节点起不再担任企业的任何管理职务，并一次性让渡所有的企业控制权。纵观我国创业家族企业的创始人退出方式，可以发现一些有意义的现象与规律。如方太集团的创始人茅理翔就采取一种“带三年、帮三年、看三年”式的退出方式，改任董事长，将总经理位子让渡给其子茅忠群；横店集团的徐子荣从总裁位置退下后保留董事局主席职务，由其长子徐永安担任横店集团总裁。为何许多中国家族企业创始人都采取这种传帮带式的逐步退出方式？不同退出方式是否对企业的后续成长产生不同的效果？
