一、引言 社会分工产生了巨大的专业化优势，但同时也加大了协调的难度。组织设计的一个基本原则就是将基于分工后所形成的各个相互关联的生产活动交由不同的部门来完成，并赋予这些部门相应的职责。企业通常以特定经营活动的差异性和技术可分性来划分各个职能部门，这种职能划分导致组织活动的物质流和信息流被切断，部门间的合作、沟通及协同完成组织战略目标等活动出现了隔阂，这种隔阂称为空白地带。部门之间的空白地带将成为无法跨越的组织问题。 目前学术界主要是从团队中跨职能部门沟通角度及流程管理角度对空白地带的绩效改进提出解决方案。本文拟从绩效测评角度对空白地带的问题进行研究，并通过结合社会调查方法及现有的研究文献，提出减轻空白地带问题的考评指标，从而引导员工重视空白地带的工作交接与合作，弥补空白地带的效率损失。基于所收集的数据进行统计分析，以验证指标的适用性及其是否有助于解决企业的空白地带问题。 二、空白地带问题的形成与影响 1、空白地带问题的原因分析 (1)工作设计的误区。如果员工长期在一个部门从事专业化工作，他对自己所在部门的地位非常熟悉和关心，却很可能不了解自己部门在工作流程中所应发挥的作用，这将导致他对其他部门的工作漠不关心，也对如何将自己的工作与其他部门进行交接和信息互享失去敏感性，由此产生了工作流程中的空白地带。 (2)部门目标和企业目标的偏差。组织目标存在多重性，在职能部门的目标与企业目标有偏差的情况下，职能部门往往会以本部门目标的实现为中心，此时关心企业的总目标和其他部门的协作就成为空谈。这种背景下必然产生空白地带。 (3)职责设计的不合理。在一些管理还不完善的企业，长期存在着缺位、错位、越位的现象，导致了空白地带的产生。 (4)生产结果难以测量导致的搭便车动机。企业的最终绩效和成功往往无法准确地分解到每个部门，对细化到部门中每个人的产出则更加无法做出精确的比较判断，企业中的某些部门或部门中的某些员工就是基于此而搭便车。这种搭便车动机主要表现在，相互关联着的职能部门或员工都指望其他职能部门或个人去完成那些无法准确界定的工作事务或由于创新而新出现的事务。这就使得企业运行中出现了类似于管理盲区的空白地带，这种现象在由于技术变革或组织变革所引起的职责重新划分时尤为明显。 (5)绩效考核的缺陷。部门的绩效考核往往只是针对该部门对企业目标的贡献，而没有考虑到企业总目标的实现其实也需要各部门的互相配合。于是各职能部门的人员只为自己的部门考虑，根本不会花太多精力与其他部门共享信息或者是在交接工作时尽心尽力。 (6)规模扩大。随着企业规模的逐渐扩大，部门划分越细，组织层次越繁杂，随之而来的空白地带就越大。同时，由于部门与高层的距离逐渐扩大，以及员工自我观念的加深，高层对部门的约束力将出现下降，进而导致部门之间的交接效率下降，这也使得空白地带问题加剧。 2、空白地带产生的影响 (1)职责不清，相互推诿。企业生产活动一环紧扣一环，部门与部门之间经常因为职责不清而对工作和责任相互推诿，若部门之间原本就存在本位思想，则此现象更为严重。企业部门之间因为其职权边界的责任互相推诿导致了企业的运作失灵和反应迟缓。 (2)机会主义者谋取利益。由于企业无法监控每个员工或部门的行为，无法对每项行为做出奖罚，因此，有些员工和部门将利用这一点为自己谋取额外的私人利益。空白地带成了许多机会主义者捞取职权外的利益或者膨胀个人利益的场所，导致企业所有者利益的极大缺失。 (3)加剧沟通成本。空白地带构成了部门与部门之间的屏障，导致部门之间沟通发生困难，带来高额的沟通成本。 (4)破坏团队意识。企业总体目标的实现离不开部门之间和员工之间的业务往来和团结协作，空白地带的存在不可避免地成为纠纷迭起的区域。部门之间的责任推卸和自我防护会给企业部门和谐、团队建设带来致命的破坏。空白地带的特殊性处理不好会挫伤部门之间的团结士气、协作的意愿。 三、解决空白地带问题的评测指标设计 基于文献回顾和专家访谈法，以及社会调查法，本文初步得出25个指标以改进空白地带的绩效，如表1所示。
为了检验指标体系的信度和效度，本文将以上25个指标转化为一份探测性调查问卷，即以Liketer5分制方式，采取被调查者自我评价的方法收集数据。在问卷调查期间，拜访了一些公司的管理人员以及MBA班的在读研究生，共发出问卷76份，收回有效问卷58份，回收率为76.31％。问卷填写者中39.65％为大型外资企业员工，行业集中在制造业，部门经理为总人数的15％，总人数的40％为企业的技术生产类人员。 本文将问卷调查收集的数据通过SPSS 13.0统计软件进行处理，包括对测项的描述性统计、项目分析以及可信度检验等。在经过上述统计处理后，本文将空白地带绩效改进的指标简化为22个。
