一、引言 并购是一种有效的价值创造的方式(Hitt et al.，1996；Vermeulen & Barkema，2001)，它也是现阶段和未来中国企业扩张的主要途径之一，但是很多并购没有达到预期的效果(Hitt et al.，2001)。究其原因，很重要的一点是没能仔细审视并购带来的结果，尤其是对个体员工创造力的影响，而事实上，员工才是并购后公司最宝贵的财产，是完成最终价值创造目标的关键。特别是对一些新型高科技企业而言，其员工尤其是研发人员的创新研发能力对于企业生存成长格外重要，这类企业的并购对这些员工的创造力的影响，将会在很大程度上决定它们能否成功创造出并购前所预期的价值。所以，关注员工在这一特殊时期的创造力富有理论和实践意义。那么，在企业并购以后，究竟是什么因素阻碍了员工的创造力呢？如何将并购对员工创造力的不利影响控制到令人满意的低水平，以及如何保持和培育员工的创造力呢？ 国内外现有文献中关于并购这一情境因素对创造力影响的研究并不太多见，早期如Hitt等人(1991)的研究发现并购会导致创造力和研发能力的下降。但也有学者提出不同意见，认为把并购感知为机会的这些激励和认知结果会促进员工创造力(Finke，Ward和Smith，1992)。Amabile和Conti(1999)发现裁员行为对员工创造力存在实质性的影响，他们观察了一家大型高科技企业在裁员前后的员工创造力变化，结果发现创造力和创造力支持因素在裁员过程中显著地降低，但是在裁员后稍微回升，而裁员对创造力的这一影响机制是通过创造力促进因素和创造力阻碍因素来进行中介的。Zhou等(2008)则引入“威胁刚性”理论视角，进行了关于并购对员工创造力影响的尝试性分析研究，他们发现员工在并购后感知到机会时，会对创造力有所促进；而感知到威胁时，会对创造力有所抑制，而资源获取和组织支持在这个过程中起调节作用。 总体看来，现有研究对这一问题还处于初步的探索研究阶段。一方面，从理论建构上，现有的研究选取的变量过少(Zhou et.al，2008)，因此需要后继研究把更多的情境变量和个人变量结合进来，深入系统地分析并购对员工创造力的影响。而且，现有研究还主要停留在探讨并购对员工创造力的影响这一层面上，但是管理实践更关注的是如何在并购后通过采取相应的管理措施来弥补或抵消并购对员工创造力所产生的阻碍作用。工作特性理论(Oldham和Hackman，1976)给我们提供了一个可能的方向，组织可以通过工作设计和安排，为员工提供更具挑战性、自由度和自主性的工作来促进员工的创造力。对于高科技企业的研发人员来说，较低的工作负担和更为挑战性的工作安排是他们体验更高的创造力的前提。在并购以后，组织结构可能会经历重组，现有的惯例会被打破，新的结构和角色需要建立，这些变化需要员工创造新的更好的工作方法，而这正是员工创造力的核心(Amabile et al.，1988)。因此，要保证并购最终成功地创造价值，组织需要在并购后采取一些合理的工作安排和其他管理措施来维持和培养员工的创造力。另一方面，目前中国国内学术界关于并购对企业员工创造力影响的研究，还十分欠缺，作为亚洲充满活力的新兴经济体，中国为创造力研究提供了一个出色的场所，应该将这一领域的研究弥补起来。并且之前的创造力研究大多在西方国家进行，我们也需要更多地在非西方国家进行创造力研究，以检验和丰富在西方情境下发展起来的创造力理论的普适性(Shalley et al.,2004)。 基于此，本文将以中国高科技企业的研发人员为研究对象，在Zhou等(2008)所采用的“威胁刚性”理论框架的基础上，进一步引入工作特性因素，来分析它们是如何影响并购后的员工创造力的。在工作特征因素的选择上，我们根据组织创新与创造力的组成模型(Componential Model of Creativity，Amabile，1983，1996，1999)，选择了工作挑战性和工作负担这两个因素，因为它们是工作压力的两个维度，而后者正是影响员工创造力的重要环境组成部分。我们将探讨工作挑战性、工作负担对威胁感知和员工创造力关系的调节效应，以及工作挑战性、工作负担和威胁感知的三向交互作用对员工创造力的影响机制。 二、理论与假设 (一)并购中的机会/威胁感知对员工创造力的影响 威胁刚性理论(Staw et al.，1981)认为，具有威胁的情境会导致僵化和不适反应，一些研究者进一步发展了机会/威胁二分法，把它应用到许多领域中，包括管理者的战略问题分类和对雇员进行应对危机的经验培训(Dutton和Jackson，1987)。本质上讲，这类研究认为，许多问题和实践不是绝对的积极或消极，而是通过影响人的知觉，被分类为机遇或者威胁的(Dutton,1993)。也就是说，即使潜在的威胁也可能被具体个人感知为机会。不同于被归类为威胁的事件，被认为是机会的事件和问题会增加激励，促进投入和参与面临的问题，促进广泛和有效的信息处理，减少焦虑，增强自我效能训练和学习，导致灵活或新颖的行为及反应。 与这一思想的基本假设一致，并购可以被理解为威胁和机会处于两端的连续统一体。企业并购的原因很多，比如进入新市场、获得规模效应、掌握技术或科技诀窍、获得技术人员等等。当企业宣布并购时，高管通常强调并购带来的积极结果；但是个体员工可能感知并购是机遇或者威胁。根据威胁理论(Staw et al.，1981)，面对威胁时个人很可能缩小他们搜寻和使用信息的范围。他们更可能注意有限信息并产生狭窄范围的行为选择，而不是参与多样的信息加工和产生大量的行为选择。也就是说，威胁下的员工倾向于采取熟悉的反应，而不是新的未曾尝试的反应。另一方面，创造力研究的内在激励理论认为，内在激励是员工创造力一个最重要的决定因子(Amabile，1988；Shalley et al.，2004)。当个人是为了享受和挑战而对工作和解决问题感兴趣，而不是为了获得外在奖励，他们更愿意冒险和尝试有趣的想法及可能，并能努力工作、坚持不懈，而这在员工将并购视为威胁时是很难发生的。
