1998年诺贝尔经济学奖获得者森[1]力图改变狭隘发展观的旧范式，阐述了人的实质自由(而不是GDP)是发展的最终目的和重要手段，提出“以自由看待发展”的新理念。同样，企业管理不应以利润的追求作为唯一的目标。基于人是主体，还应该追求人的自由而全面的发展，因此，探索与人的自由相契合的主体性管理新范式对管理理论和实践的发展将具有重要意义。 1 管理的异化与反思 21世纪的管理将面临越来越多的挑战。组织扁平化、环境的复杂性和不确定性、超强竞争的日益加剧，均使得管理目标的实现越来越取决于知识和信息的传播、分享、整合和创新速度，取决于知识工作者的效率和创意，取决于组织民主和自我管理。正如德鲁克[2]所言：“20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”著名美国人力资源管理学家德斯勒[3]也惊呼：“人高于一切！”然而，视人为“经济人”，把人当作客体，以控制为主导的传统管理范式的幽灵却依然在现今的管理实践中游荡。特别是发展中国家的管理，其异化的程度往往触目惊心。 1.1 管理异化的现状及其在管理中的冲突 在现行的管理活动中，管理者总认为部下素质差，部下认为上级太专制。管理者无不渴望能找到“把信送给加西亚”的人：“忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务”，而被管理者却总在寻找伯乐：“此处不留爷，自有留爷处。” 管理中充满了“狗力资源管理”：“猎人不断地向猎狗提供越来越多的物质奖励，可猎狗永不餍足，最终猎狗还是另立门户，自己捉兔子去了。” 管理的控制技术和工具越来越多，“一票否决”、“不换脑袋就换人”、关键事件考核法、实在不行就挥刀宰人：“末位淘汰”。诚然，由于人的主体性伴随着人类整个文明进程的发展在不断增强，客观上新的考核工具如“360度考核法”，特别是风靡全球的卡普兰[4]的“平衡计分卡”中的学习创新等四大指标的设计，开始有了基于员工学习成长的考量，但从企业考核的目的和实质上看，都是为了如何增进组织绩效，提升经济效益，而不是为了员工个性自由而全面的发展。正如卡普兰[4]所言，公司创新、提高学习能力，是为了通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，打入新市场，增加收入和毛利，从而增加股东价值。 绩效考核理论上的不足以及实践中的滥用昭示人们：绩效考核工具大多成了权力控制的游戏，成为管理中人的异化的手段。绩效考核大多不是帮助员工成长、克服缺点，而是不断地惩罚。企业利润指标的设定不断攀升，可又有几家企业设立了组织对个人自我实现的服务承诺指标？又有多少员工会把企业当成自己的精神家园？相反，个人与组织貌合神离，管理的冲突“控制与反控制”愈演愈烈。特别是在发展中国家，血汗工厂远未消失，人的主体性常常遭到组织管理的践踏和异化，从而导致个体对组织的报复。“一是直接的报复行为，如知识精英‘跳槽’离开组织，‘职场攻击行为’、‘破坏、侵吞组织资源’等；二是间接报复行为，其具体的表现形式有‘消极怠工’、‘阳奉阴违’、‘智力隐性化’等。个人对组织的‘报复行为’又招致组织对人更强烈的控制。”[5]可见，管理的异化必将带来严重的后果。 1.2 管理异化的后果：效率丧失和人性奴役 传统管理范式以“控制”为导向，实质上是把人当成客体、一种管理的工具和手段，从而极大地漠视了人的主体性，导致人的积极性、主动性、创造性严重缺失。其后果有二： (1)管理效率丧失 传统基于控制的管理使得被管理者怠工、阳奉阴违司空见惯。很多员工只用30％的能力保住饭碗，其余的聪明才智用来干私活。管理的结果是，“每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。”[6]管理者只知盯着“死”的资本——物，忽视了“活”的资本——人。管理常常在有限的资源中挣扎，却忽视了无限的人的主体潜能。美国心理学家奥托认为，“一个人所能发挥出来的能力只占他全部能力的百分之四。”[7]美国著名心理学家和哲学家詹姆斯断定：普通人只用了他们全部潜力的极小部分。与我们应该成为的人相比，我们只苏醒了一半。我们的热情受到打击，我们的蓝图没有展开，我们只运用了我们头脑和身体资源中的极小一部分[8]。管理学大师德鲁克也认为，人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。可人在传统组织中，不但潜能未能得到激发，反而走向了组织的对立面。正如美国著名的组织行为学家ARGYRIS[9]所言：“面对组织的要求，个体要么离开组织，要么变得好斗、厌倦，产生非正式团体，抑制产出以及其他一系列的抵制反应。”这一切导致企业组织的生命周期大大缩短。据统计，中国民营企业的平均生命周期是2.7年，发达国家是7.9年。原因何在？ 美国著名管理学家柯林斯[10]领导的研究团队经过实证研究得出结论：1965-1995年，《财富》杂志历年500强排名的1 400多家公司，真正能实现从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司只有11家(首要标准是，公司从优秀到卓越转折点开始经过15年时间，公司累计股票回报至少是市场的3倍)。这11家公司之所以能够走向卓越，其秘诀从管理范式的高度来看，就是这些公司采用了“先人后事”的管理模式。“先人——让合适的人上车，组建卓越的管理团队；后事——一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。”而无法实现跨越甚至短命的公司，采用的却是相反的管理模式——“先事后人”的管理范式。可见，管理高绩效的关键在于组织中的“人”，其次才是技术、方法等。 令人遗憾的是，现实管理中的人仍然被视为一种成本、一种类似于物的资源，即便人们已经认识到人力资本的重要价值，如经济学家舒尔茨认为，人力资本是经济增长的重要来源之一，但人们却没能对人的主体性所具有的、巨大的尚待开发的潜能给予足够的重视[11]。
