企业怎样有效应对不同类型的组织复杂性是当前组织管理领域亟需探讨的问题。2005年底，普华永道进行了主题为“扩展全球业务与应对营运复杂性挑战”的第九次全球CEO调查，结果表明：复杂性增加是当今商业活动中不可避免的因素，CEO们普遍将处理复杂性作为首要任务，但这种清晰的认识与他们有效处理复杂性的能力之间存在巨大的差距。他们无法确定怎样才能让组织复杂性既能给企业带来积极影响，又不至于产生消极作用。[1]因此，在未来十年中，决定商场胜负的唯一因素就是应对复杂性的能力。[2]要发展应对复杂性的能力，就必须理清不同类型的组织复杂性与组织效能之间存在怎样的关系，进而通过分析这些关系发生的机理探索如何应对组织复杂性。对不同变量间关系的机理的研究必须通过分析这一过程的中介变量来展开。[3]所以，研究组织复杂性与组织效能间的中介变量，就成为探讨有效应对组织复杂性的关键问题。 复杂适应系统理论为我们研究这些中介变量提供了可借鉴的思路。霍兰[4]指出，“适应性造就复杂性”。企业为适应复杂多变的内外环境造就了多样的组织复杂性，这些复杂性是企业为适应环境产生的系统变异。而复杂适应系统有能力通过改变自身结构形式及行为方式，在保存并选择这些多样性系统变异的同时适应环境。因此，企业要应对源自环境变化的系统变异(即组织复杂性)，就必须使企业成长为一个具有复杂适应系统特征的组织，即复杂适应组织。[5] 当前中国正处于特殊的转型经济时期，如何在这一环境下构建复杂适应组织？现有的理论能否在这里找到实证支持？或者这一环境本身能否孕育出新的理论？本文准备在转型经济背景下探索不同组织复杂性与组织效能间的关系，并分析复杂适应性在这些关系中发挥的中介作用，以期为当前企业有效应对复杂性提供指导。 一、理论背景与研究假设 1.组织复杂性与组织效能 (1)组织复杂性是构成组织的元素、层次之间相互作用使组织表现出的多样性、动态性、变异性、不可预见性等的复杂特征。[6，7]目前，使用最多的组织复杂性主要包括结构复杂性、战略复杂性和目标复杂性，[8，9]而战略复杂性和目标复杂性又称为认知复杂性。 结构复杂性强调组织复杂性代表着组织结构的错综复杂与多样性。[10]结构主义者们基于传统机械论将组织描述为由大量规则且正式化的控制机制组成的权力层级，他们认为组织在一定程度上可以被分割成不同结构单元，分析结构单元的复杂性就能得到关于组织复杂性的总的观点。[11]因此，结构学派通过分析结构单元的数量及单元间的相互作用关系来研究组织复杂性。一方面，结构复杂性可以用组织内活动的数量和组织中子系统的数量来描述。这类结构复杂性至少包括四个维度：组织中垂直分布的职位层级数、组织中水平分布的职位数及与个人职位相关联的技术深度和广度。[12]另一方面，结构单元之间的关联也反映了组织复杂性。Rybakov[11]指出，组织复杂性是组织中结构单元之间链接的数量和管理水平及员工组织沟通和岗位关系的数量。从单元间相互作用关系的多少和变化规律测量的组织复杂性又称为关系复杂性。[13]Ashmos等[14]也将参与方的数目、种类和关系上的复杂性称为关系复杂性。此外，权力分配和规范化水平也可反映结构单元关系的复杂性。例如，Hage等[15]用专业工作、专业培训及专业活动的数量来测量结构复杂性。进而，Ashmos等[14]采用该量表[15]，并指出组织集权化或正式化与结构复杂性负相关。 认知复杂性则关注组织具有的变化性、不确定性和不可预见性。[16]它反映了人们对组织行为规律性预见和描述的困难程度。[17]对认知复杂性的研究主要集中在观察并预测具体组织的干预者及参加者如何对抗组织中出现的一些困难。[16]而且，认知复杂性应更多地通过制定战略目标来应对而不是立刻将某种方法运用于实践来解决。鉴于此，Ashmos等[14]测量认知复杂性时，主要从目标复杂性和战略复杂性两方面展开，他通过与相关组织的CEO讨论获得13个组织目标形成目标复杂性量表，得分越高表明组织有更高的目标复杂性；在测量战略复杂性时，他利用了Dess等[18]测量战略时的20个指标。 (2)组织效能是组织实现其目标的程度，反映了去做正确的事的能力，包括两方面：所设定目标必须适当，目标必须实现。此外，组织效能也反映了在考虑时间层面、组织层次、多样化的组分或标准等因素后，组织达成、适应并整合目标的程度。因此，组织效能评价了多重目标的实现程度。具体而言，Campbell[19]提出了由17个指标构成的组织效能评价体系。基于此，Quinn和Rohrbaugh[20]发展了组织效能的竞争价值模型。这一模型将Campbell的17个效能指标按照三个价值维度聚类，形成理性目标模型、人力资源模型、内部过程模型和开放系统模型。此后，Wang[21]开发了适用于中国情境的组织效能量表。 (3)组织复杂性与组织效能的关系 传统机械学派认为，企业组织产生时往往具有相对简单的结构和行为；但随着企业成长，信息系统变得复杂，进而引起管理决策拖延；而且正式规章的增加也会降低组织对环境变化快速反应的能力。[22]因此，组织越简单，决策速度就越快，流动及协作就越顺畅。相反，结构越复杂，越可能拖延信息，甚至耽误决策。传统观点认为，多元战略会使组织注意力分散，使其不能把精力集中在每个具体战略的实施过程，从而容易导致组织活动失败；因此，组织一般倾向于采用与某一具体的市场竞争模型相一致的一系列战略活动。[23]同样，在选择组织目标时，企业应选择清晰有限、具有一定优先级的目标，这样才能为参与者提供明晰且容易辨别的方向。所以，机械学派认为随着组织复杂性增加，组织效能会降低。 但是，从复杂系统视角看，当组织高度集权且十分规范和正式化时，往往是缺乏复杂性的，这时组织由于严格的规章很难自由变革，而且充分的信息交换也会受到限制。但是，当组织权力分散且非正式化时，会具有更多复杂性，这时成员及部门间的信息交换关系不是通过精确的规章限定的，而是灵活变化的，组织会有更多机会创造绩效。[14]进而，在组织认知复杂性方面，复杂系统观认为组织成功经常在于融合了具有不同价值的领导能力，而这种领导能力所引导产生的多元战略并不是矛盾的，甚至可能是一致或互补的。[24]况且，无论组织是否采用多元战略，或这些战略是否对绩效有害，多元战略总会发生。而这种多元战略所引致的复杂性在战略实施中能整合多样的环境特征，使战略实施更有效，顾客、效率及经济的产出绩效更优。[25]同样，如果企业只追求单一的简单目标，可能会有损组织绩效；但是如果追求多元目标，组合目标能保证企业有一定的选择范围，不会造成因只追求单一目标引致的高风险。所以，站在复杂系统的角度看，随组织复杂性增加，组织效能有提高的趋势。
