引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员工的积极性和主动性，提高组织绩效，增加员工收入，实现组织和员工的双赢。随着世界经济的一体化和全球竞争的加剧，越来越多的企业采用了可变薪酬体系，但可变薪酬的引入是否真能实现预期的目的呢？哪些因素会影响和制约可变薪酬的实施效果呢？这些问题正是学者和人力资源管理从业人员共同关心的话题，也是目前薪酬管理领域的热点问题。本文将围绕相关问题，对现有研究成果进行梳理和评介，并总结现有研究的不足，指出未来的研究方向。 一、可变薪酬的内涵及目标 可变薪酬也称绩效薪酬，是指相对于固定薪酬来讲具有风险性的一次性经济报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的。可变薪酬的支付依据是绩效，包括个体绩效、群体绩效（团队、部门绩效）、组织绩效，因此也可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。 实践中可变薪酬的形式主要包括：个人激励计划，如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、股票期权、员工持股计划；群体激励计划，如收益分享；以组织绩效为基础的激励计划，如利润分享。组织一般不会采用单一的可变薪酬形式，大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。 泰勒的计件工资制和差额计件工资制是可变薪酬的起源，它们将员工个人所得与其绩效相联系，从而起到了激励员工实施企业所期望行为的作用。但是，个人激励薪酬会导致个人与群体行为的不协调，为了解决这种问题，出现了基于群体和组织绩效的激励计划。可变薪酬发展到现在，虽然在形式和称谓上发生了很多变化，但其实质并没有变。由于可变薪酬把个体的收入和绩效联系起来，在一定程度上让员工个体的薪酬反映组织的经营绩效，因此能够弱化个体和组织利益的对立，使两者实现有效的捆绑。 可变薪酬是有条件的薪酬。与固定薪酬相比，可变薪酬具有弹性，能够随个体、群体或者组织绩效的变化而变化。尤其是与组织绩效挂钩的可变薪酬，可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时，可变薪酬的成本调节作用可以适当减轻组织的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在组织经营业绩比较好时，可变薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。 随着组织的经营环境越来越复杂多变，员工之间的互助与合作成为组织弹性的基础，而把个体、群体和组织绩效联系在一起的混合性可变薪酬体系恰恰适应了这一趋势。内在利益的驱动使得个体在关注个体绩效的同时，必须加强与其他员工的合作，自觉调整个体行为，促进组织目标的实现，从而无形中增强了组织的灵活应变能力和生存能力。 薪酬制度是企业人力资源管理战略至关重要的组成部分，而企业的人力资源管理战略最终服务于企业的经营战略。企业薪酬制度对实现经营目标引导作用的发挥必须落实到员工的行动中，因此，薪酬体系要对组织的目标和员工的需要进行整合，在实现薪酬可变的同时最大限度地满足员工的不同需求，把薪酬发到员工的心坎上，这样才能很好地激发员工的潜能，引导员工参与组织管理，培养员工高度的责任感，实现个体行为和组织行为的一致，促进组织经营战略的实现。 二、可变薪酬的作用及效果 Lazear(2000)研究了Safelite公司的可变薪酬实践，通过分析企业人事档案资料来识别可变薪酬的作用，他发现该公司采取可变薪酬不仅收到了激励员工的效果，也达到了挑选员工的目的，即可变薪酬的实施提高了公司的产出水平，同时也导致了公司不同技能水平的员工的分流——高技能员工在公司实行可变薪酬以后留了下来，而低技能员工则流向实行固定薪酬的企业。[1]Eriksson和Villeval(2008)的实验研究进一步支持了Lazear的观点，同时也证明可变薪酬挑选员工的作用是影响企业产出水平的重要因素，而它的实际作用受到员工偏好等因素的影响。[2] 可变薪酬计划是组织薪酬政策的一部分，同时又直接和员工个体相关，因此，可变薪酬计划的实施效果可以分为组织和个体两个层面。可变薪酬计划的个体层面效果可以分为积极效果和消极效果两类。积极效果主要包括员工的工作满意度、绩效、稳定性、努力水平、收入水平提高，决策中的风险偏好和创新性绩效提高，员工的缺勤率、离职意愿[3]降低，高绩效员工的离职率降低，员工偏离组织的行为减少[4]。消极效果主要包括组织公民行为减少（与组织的价值体系契合度较低的员工）、难以满足的工作期望增加（团队工作中）、员工的抱怨增多。[3]可变薪酬计划的组织层面效果变量主要包括销售额、顾客满意度、利润、组织绩效、收益、员工流动性、持续改进导向、新产品开发、投资者反应、企业生存等。[3] 对可变薪酬实施效果的评价应当系统，不能仅仅考虑员工态度、行为以及企业绩效的变化，还应当考虑实施可变薪酬体系可能产生的各种成本，如转换成本（新旧薪酬体系的转换所发生的成本，包括培训成本、咨询费用、招聘成本等）以及运作成本（包括管理时间成本，即运作可变薪酬体系比运作传统薪酬体系多花费的时间，比如和员工交流、谈判、填写各种表格等所花费的时间）。Cox选择了六家中小企业进行比较研究，其中两家采用可变计件工资制，两家采用技能工资制，两家采用利润分享制（一家采用与利润挂钩的年终奖，另一家采用与利润挂钩的工资）。结果显示，采用计件工资制对产量和员工关系氛围的破坏最严重；采用利润分享制对产量、培训和管理成本几乎没有影响；采用技能工资制对工资总支出成本增幅的影响最大，即对企业而言，技能工资制是比较昂贵的薪酬形式。总体而言，采用可变薪酬以后，管理成本有所增加，主要原因是管理时间成本由于要解决引入可变薪酬所导致的员工不满和争议而有所增加。[5]这项研究丰富了可变薪酬的效果评价变量，同时也告诫中小企业，在考虑是否引入可变薪酬体系时一定要慎重，要充分考虑这种薪酬体系可能产生的额外成本。
