事实上，动态能力观(Dynamic Capabilities View)架构的基本元素可以在纳尔逊和温特(Nelson,Winter,1982)、普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad,Hamel,1990)与杰伊·巴尼(Barney,1991)的研究中发现踪影。戴维，提斯等人(Teece,Pisano,Shuen,1997)定义“动态能力”是厂商整合、建立和重新配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。因此，“动态能力”可以被视为一项潜在与新兴的战略整合方法或理论架构，用于了解厂商竞争优势的来源。近年来，有许多学者致力于探讨动态能力的含义与过程、厂商对内外部环境变动的适应与组织竞争优势的形成，就可以看出其重要趋势(Eisenhardt，Martin,2000；Zollo，Winter，2002；Zott，2003；Sanchez，Heene，2004)。与此同时，有关动态能力的构成要素探讨也逐步趋向一致看法(Ho,Tsai,2006；Pettus，Kor，Mahoney，2007；Pavlou，2004；Teece，2007；Wang，Ahmed，2007)。 一、动态能力的内涵 厂商的核心能力如何，厂商如何创造并维持可持续发展的竞争优势，一直是战略管理理论的核心课题。经过多年的理论研究和学术争鸣后，大多数学者一致认为，厂商之所以能够保持竞争优势并维持高获利状态的发展，主要原因来自于厂商建构的可持续竞争优势(Rumelt，Schendel，Teece，1994)。在这样的思路下，各家学者纷纷提出不同的理论来解释竞争优势的来源，从着重厂商所处产业环境的竞争力分析(Porter，1980)，到强调企业专属性资源与能力的资源基础观(Resource-based View，简称RBV)(Wernerfeh，1984；Barney，1991)，演进到新兴的动态能力观(Teece，Pisano，Shuen，1997)。这种理论思路的变化，呈现出学者们对厂商能力和竞争优势看法的转变，并反映出不同时代背景条件下理论思考的差异性。 以戴维·提斯为代表的动态能力观认为，以波特(Porter，1980)等学者为代表的产业结构分析和以沃纳菲尔特(Wernerfelt，1984)与巴尼(Barney，1991)等学者为代表的资源基础观无法解释为什么某些厂商比其他的厂商能在动态的市场竞争环境下，表现得更好。动态能力观认为资源基础观的不足在于，厂商在建立有效且具竞争力资源时，必须基于动态产业环境与竞争状况的考虑，且以市场测试来考验资源，因为资源的真正价值应该取决于市场力量(Market Force)。戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen,1997)认为，厂商的竞争优势来源于厂商的管理与组织流程、专用性资产(Specific Asset Positions)和发展路径。而位于稀缺性的(Scarcity)、顾客需求(Demand)的、且能用于消费者愿意付钱购买的商品上与具有专属性(Appropriability)的交集处的资源才是真正有价值的资源(Collis，Montgomery，1995)。因此，动态能力观比产业结构分析和资源基础观更能够解释厂商竞争优势的来源。戴维·提斯等人(Teece，Pisano，Shuen，1997)定义“动态能力”为厂商整合、建立和再配置内部与外部能力来适应快速变动环境的能力。其中“动态”(Dynamic)一词是指组织为了因为外部环境变动，而拥有的更新的能力；当产业技术的变动速度较快或变动幅度较大时，未来市场竞争将充满更大的不确定性，这时，厂商的创新反应能力就显得极为重要。而“能力”(Capabilities)一词则强调修正、整合及重新配置厂商组织内部与外部的技能、资源来配合环境变动需求的能力。 动态能力观认为，动态能力的内涵取决于市场机制，市场动态包括稳定性市场与高度变化的市场(Eisenhardt，Martin，2000)。市场机制对动态能力的影响主要体现在：①动态能力的稳定性将随着市场动态性的增强而减弱；②动态能力的特点将随着市场动态性增强而变化，更加难以获得和保持；③动态能力的偶然性和模糊性将会随着市场动态性增强而变化。也就是说，在适度动态环境下因其复杂性和难以观测性而呈现模糊状态，而在高度动态市场中却因其简单性而呈现出模糊性。能力(Capabilities)表现为合适地采用、整合、建立和再结构内部组织技能与外部环境资源的能力，使之符合在高度变动环境下的需求的战略管理方法。所谓的动态能力(Dynamic Capabilities)是指公司整合(Integration)、建立(Build)和再构造(Reconfigure)内部与外部能力以因应快速变化环境的能力(Teece，Pisano，Shuen,1997)，同时也是不断更新竞争力的能力(The Capacity of Renew Competences)。戴维·提斯等人将厂商动态能力区分为“3个P”：即流程(Process)、位置(Position)和路径(Path)。所以，动态能力方法(Dynamic Capabilities Approach，简称DCA)是一种可以促使厂商在动态环境中不断保有其核心竞争力的一种方法，它提供了厂商更新或创新组织知识与技能的能力，即巩固和扩大厂商的市场位置并进一步更新发展相关的活动，并借此进入进一步细分的新市场(Richardson，1972)。厂商核心竞争力与能力的交集可以使厂商创造新产品与流程，以应对处于高度动态的市场环境(Verona，Ravasi，2003)。这个观念与欧洲工商管理学院(INSEAD)教授科格特和赞德(Kogut，Zander，1992)的组合能力(Combinative Capabilities)和麻省理工学院教授亨德森(Henderson，Cockburn，1994)提出的架构能力(Architectural Competence)相类似，他们都强调在厂商能力建立与强化过程中，发展企业组织动态能力的重要性。 事实上，戴维·提斯等人对动态能力的定义颇受其他学者的肯定和发展。例如，美国达特茅斯大学塔克商学院教授赫尔法特(Helfat，1997)提出，动态能力使厂商具有创造新的产品与程序以响应变动市场情况的能力，同时比竞争者更能应对变动、不确定的市场环境，并通过这样的能力来维持竞争优势并增加在市场上的价值。欧洲工商管理学院(INSEAD)教授佐罗和温特(Zollo，Winter，2002)也认为动态能力是在追求效能改善下，通过厂商系统地产生与修正其营运惯例等共同活动的一种学习而来的稳定模式，并认为动态能力来自于学习，它们是修正厂商营运惯例而形成的系统化方法。欧洲工商管理学院(INSEAD)助理教授克里斯多夫·佐特(Zott，2003)沿用戴维·提斯对动态能力的定义，视动态能力为一组引导资源配置的营运惯例或营运过程。凯瑟琳·艾森哈特和杰夫瑞·马丁(Eisenhardt，Martin，2000)根据上述动态能力的概念基础，更具体地列举了多个有关动态能力的个案，如本田汽车的产品开发程序、英特尔的资源配置流程、惠普的并购整合流程，指出动态能力在诸多方面的表现与具体过程。赫尔法特和彼特拉夫(Helfat，Peteraf，2003)更进一步地以能力生命周期理论，分析厂商能力与动态能力产生与演进的过程。强调能力随时间发展而产生的重大方向或路径的改变，该分析聚焦于能力发展的分析，而非资源的探究，强调了从资源基础观的静态观进化到能力的动态观演进的思想。深入研究发现，面对快速技术革命且全球化竞争的环境下，企业为了求生存，进而追求永续发展与成长，所进行的一系列组织变革的作为，如果缺乏相关的动态能力，这种组织变革可能不易成功(Blyler，Coff，2003；Dutta，Narasimhan，Rajiv，2005；Ethiraj，Kale，Krishnan，Singh，2005；Pan，Pan and Hsieh，2006)。我们认为，动态能力是指为适应外部环境的变化，企业所从事资源(知识)、流程、竞争地位和路径的整合(Integrate)、配置(Deploy)、重构造(Reconfigure)、更新(Renew)、学习(Learn)与响应(Response)等能力。
