企业并购前的文化测量与匹配性研究

      一、引言

      并购是企业获取竞争所需的规模和资源、扩大市场份额、提高生产经营效率的重要手段，是产业发展和企业竞争的结果，是一种有效的资源配置方式，也是现代企业成长的一个重要途径，大量的研究结果显示，并购是可以创造价值的。然而，在全球范围内，企业并购的成功率只有43％左右。导致并购失败的原因很多，在分析并购失败的决定性因素时，克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)公司1993年所作的调查显示，文化风险位居首位[1]。美国麦肯锡(Mckinsey)咨询公司、默沙(Mercer)管理咨询公司的研究结果也表明，忽视并购双方企业文化差异，没有妥善解决文化冲突是并购失败的重要原因之一[2]。尽管文化的重要性得到认同，但它是难以精确测量的(Schein，1996；)[3]。Chatterjee(1992)，Hall-Norburn(1989)以及Nahavand-Malekzadeh等学者将文化因素引入到并购研究中，并建立了关于成功并购要求文化相容的理论[4-6]。Cartwright-Cooper应用Harrison的组织文化测量成果，论证了成功并购需满足的条件[7]。

      并购的复杂性使并购过程主要面临三种风险，目标企业选择错误、支付过多和整合不利(Marks-Mirvis，2001)[8]，三种风险中目标企业选择错误显然更容易影响另外两种风险的发生。(Cording，Petra-Bourgeois，2002)[9]。而目前关于组织文化对并购的影响更多集中在整合阶段的研究，即在并购完成之后，显然是不足的。企业并购力图实现包括战略、财务等协同作用，Ansoff把协同定义为“公司与被收购公司之间匹配关系的理想状态”[10]。企业在进行并购活动之前，应做好企业文化测量与匹配性研究。实施并购前，要对双方的文化加以重视，尤其注重并购双方的文化冲突渊源，并针对性的进行测量和评价，判断未来合作双方的组织文化差异及匹配度，确定差异给并购方带来的风险和成本，以及制定应对措施，决定是否并购。从而在一定程度上避免并购的盲目性，大大降低并购的风险。

      二、组织文化的匹配与测量

      1.组织文化匹配

      文化匹配被定义为并购双方管理风格、计划方式、历史和发展定位等方面相似的程度。文化匹配的程度越高，整合所经历的麻烦越少(DattaPuia1995)[11]。

      在许多并购研究中，缺乏文化匹配已被看成是并购失败的一个可能原因。Weber(1996)的研究结果显示文化差别可能对组织绩效产生消极影响；在国内的兼并中，组织文化不匹配导致了较低的管理承诺；而在跨国并购中，两种文化的匹配对兼并的成功更是必不可少[12]。解决并购中组织间文化的匹配性问题，实质是解决组织变革中文化的冲突、促进文化的融合，实现文化的适应。

      2.组织文化测量

      组织文化的测量，即通过问卷形式及一些测量工具以达到组织文化研究的目的。典型的测量分为三个层面，分别是企业层面的测量、团队层面的测量、个体层面的测量[13]，见表1。

      

      本文按照组织文化测量的基本研究方法，基于企业层面维度以组织文化冲突渊源分析为基础，设定了文化冲突下的测量研究维度，设计了组织文化测量问卷，并进行匹配性测量。

      三、企业并购中组织文化冲突的渊源探析

      企业并购文化冲突，是指并购企业的两种文化之间的相互排斥和对抗[16]。随着两个企业异质文化接触面的扩大和接触程度的加深，企业文化中本质的、深层次的差异和矛盾就会发生摩擦、冲突乃至走向公开的对抗，并渗透到企业管理的各个方面。

      企业并购文化冲突的渊源主要表现在以下几个方面：

      1.行业冲突。不同行业之间在经营理念、行为方式、制度规范等方面都存在着差异。这些差异具体表现在市场观念、用户观念、竞争观念、创新观念、风险观念、战略观念等文化观念冲突上[14]。

      2.地域冲突。指在不同地区之间存在着价值观念、宗教信仰、种族优越感、语言、思维方式等多方面的文化差异。在跨地区并购时，地区之间文化差异往往是最具决定性的文化差异因素[15]。

      3.员工结构冲突。不同企业之间员工的年龄结构、文化程度等方面存在着差异。不同文化背景的员工，感知和编辑信息的方式不同，这就导致沟通的障碍，阻碍并购企业文化的融合。不同文化素养的员工，在认知、理解能力上各不相同，对总体目标的期望、工作动机、风险偏好等观念上存在差异，这些差异直接影响并购企业核心价值观认同度、成员一致性、团体合作性和人际导向[16]。

      4.精神文化冲突。企业精神文化是企业文化的核心，它是企业价值观、企业精神、企业经营观念和经营哲学等意识形态的总和。企业并购的发生必然会导致业已植根于企业员工内心深处的原有的精神文化受到冲击，其主体意识会受到否定，精神支柱会发生动摇，甚至完全崩溃。在这样的背景下，两种异质的企业文化必然会相互抵触和排斥。

      5.制度文化冲突。企业并购发生后，企业的生产经营目标就会发生改变，相应地，必然要求改变原有的组织机构、管理制度和行为规范。与此相适应，被并购企业员工就必须告别熟悉的习惯，改变原有的惯例与工作方式，这无疑会给企业员工带来心理上的压力和紧张。这是一个痛苦的过程，这一状况使被并购企业的员工往往会自觉地或不自觉地捍卫、维持原有的企业文化，从而对新的企业文化产生抵触情绪，新旧制度的文化冲突也就在所难免。