一、企业并购的人力资源整合内涵及并购过程的三个阶段界定 企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称，简称“M&A”。并购是企业的一种投资行为，其根本动机也在于实现利润的最大化。人力资源整合就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。人力资源整合的外延相当的宽泛，从不同的角度观察，有不同的整合内容。从价值观、信念的角度看，有文化的整合；从管理的内容、方法、手段和程序方面看，有管理技术的整合；从制度的约束层面看，有法律制度的整合等。本文所要研究的人力资源整合三个方面的问题——组织结构的整合问题、人才流失的问题以及文化的整合问题，是并购企业人力资源整合问题中比较容易发生的、突出的问题。 人力资源整合是从什么时候开始的？一般人习惯认为是从并购协议正式签订后才开始的，因此，许多人将之称为“并购后的”人力资源整合。其实，人力资源整合并不是在并购活动结束后才开始的，而并购活动也并不是签订并购协议就完事了。人力资源整合更应该被看作是起始于前期准备工作，并贯穿于整个并购过程，而且，也只有等并购双方的人力资源整合完成后，并购工作才算结束。①按照并购整合工作的进程，整个并购中的人力资源整合可以分为三个阶段，即并购前期工作阶段、并购中期快速整合阶段和并购后期全面融合阶段，并且每一个阶段都有其相应的目标及具体的工作任务。 并购前期这个阶段是指从并购双方有并购意向，开始进行接触，一直到并购协议达成，包括了并购前的准备工作和并购谈判以及协议的签订这一段时期。这个时期的工作目标就是要为人力资源快速整合阶段做好人员、信息和组织上的准备。并购中期这个阶段是指并购企业的整合经理根据人力资源整合的目标进行人事调整和优化组合，重新配置两家企业的人力资源。并购后期全面融合阶段是指在并购中期快速整合完成后，进一步使并购后的两家企业员工真正在观念意识上融为一体，这样整合过程才算最后完成。而要真正使这些留下来的员工重新组合成一个有战斗力的团队，还需要改变员工的思想意识，协调人与人之间的关系，进行并购后的全面融合工作。②如果说人力资源的快速整合是“形合”，那么，全面融合就是“神合”。 二、企业并购中人力资源整合管理的实施方案 1.应用界面管理理论解决组织结构整合问题 (1)企业的并购中介面的形成决定了应用界面管理的必要性。界面管理即“Interface Management”，意思为“交互作用的管理”，表现为协调两个以上主体之间的感觉、动机、意图、知识、情报信息的交流与沟通模式及管理方式。其实质，是指对界面双方进行联结，将重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协调和沟通。在企业并购的人力资源整合中，不同职能部门之间，职能部门各小组之间，小组成员之间，在信息交流，资源共享等方面，会产生出无数个管理界面。所以并购企业人力资源整合中的许多问题，其关键点往往集中在界面管理上。界面管理是企业管理的一个重要方面，是企业组织及其活动的润滑剂。注意运用界面管理的原理，解决好各界面间的关系，加强相互的沟通与合作，是保证并购企业良性运转的关键。 (2)管理水平的不同应遵循界面管理的不同原则要求。并购企业在进行内部组织机构设计时，面对部门设置的数目和界面关系的选择，会遇到一个矛盾性的问题：一方面，为提高组织机构的专业化水平，需要增加内部职能部门的设计，就增加了界面关系；另一方面，为降低管理成本，提高效率，需要减少内部职能部门的设计，减少界面关系。如图1所示，规模相同的A、B两企业不同的组织结构设计，反映了不同的界面关系。
图1 界面管理 图注：1：大三角形代表企业的组织结构 2：小三角形代表组织中所设的部门 3：粗实线代表部门之间的界面关系 由图1容易看出，结构模式A，由于部门少、界面关系简单，这样，可以降低因为部门摩擦造成的管理成本，提高组织的效率，但专业化程度较低；结构模式B，由于相对来说，部门较多、界面关系复杂，会加大因为部门摩擦造成的管理成本，降低组织的效率，但B模式由于部门的细分，可以提高B组织的专业化程度。 正是由于组织结构设计的矛盾性特点，企业并购后，应根据并购企业的不同管理水平，采取不同的部门设计原则，解决并购企业的组织结构整合问题。对于管理水平不高的并购企业，在进行企业内部组织机构设计时，应尽量减少部门的设置，减少界面关系；同时，注意培养提高部门之间的沟通、协调能力，保证企业的良性运转。对于产业化水平高、管理水平先进的并购企业，在进行企业内部组织机构设计和人员调配时，要充分重视高水平的专业化程度所带来的经济利益及满足企业发展需要的特点，以减少企业内部的管理界面，加强界面协调的力度为目标，设计出组织结构合理，专业化程度高，协调能力强的内部管理机构。
