在美国，有数以百计的中型公司通过跨国经营生产出自己独特的名牌产品，畅销世界。宾夕法尼亚的阿美特克公司在意大利生产知名度极高的真空吸尘器，纽约州的帕尔公司在英国制造先进的血液过滤器，加州的应用材料公司在日本组装制造电脑芯片的机器。 这批有冲劲和进取心的美国公司通常集中力量于生产一种单一的、自己擅长的产品。这些较专门化的产品通常国内市场有限，只有占领世界市场才有前途。为此，这些比许多小型出口商要大而且先进的公司，正在世界各地开设工厂、研究实验室和销售点。美国对外出口的增长部分地要归功于这些微型跨国公司。这些公司的秘诀是：它们的产品在技术、设计或成本方面往往是独一无二的，这有助于使它们免遭变幻莫测的商业周期和货币波动的影响。人们把这种公司称为“小巨人公司”。 这些微型跨国公司努力降低成本和提高产品质量，他们分析制造程序的每个步骤，提出由某地、某人提供这种制造程序。他们认为，要生产世界名牌产品，并不意味着公司必须规模庞大。例如，帕尔公司总裁莫里斯·哈迪就喜欢使他的每家工厂的员工数不超过500名， 以便于管理。这家公司过滤器的年销售额达7亿美元。 另一家生产科学仪器的珀金—埃尔默公司年销售额为10亿美元，在世界各地共有雇员6000多人，但公司总部的工作人员不到50人。这些公司致力于消灭官僚机构，法律、税务和外汇部门的工作往往分包给咨询公司和会计事务所去做。 微型跨国公司充分利用近年来世界各国的对外开放潮流，从少数制造基地生产畅销世界的产品，这使它们无须像大公司那样在每个国家设厂，而且也简化了它们的管理结构，从而能更快地推出新产品。这些小巨人公司同时坚守以下四项原则，而取得了成功。 1、集中注意力。集中注意力使微型跨国公司保持活力。 由于规模小，它们经得起只在一个或是少数自己擅长的领域创名牌。它们个个都有保卫自己地位的战略，目标通常是在全球范围内一个能发挥自己所长的领域称霸或领先。有了这样的市场地位，它们就能向研究与发展工作投资，并在竞争中领先一步。 微型跨国公司如果偏离了自己所擅长的生产领域便会遇到危机。如果它们转而生产日用品，大公司由于其大规模生产，就会把它们埋葬掉。它们也不可去开发消费品，因为它们在市场上同样斗不过大公司。因此，许多微型跨国公司的工厂给人的感觉更像是车间。阿美特克公司在匹兹堡郊外的一家工厂生产特制的探测天然气的机器，在这样一种生产领域内，产量低，利润高，零件的生产要求极其精密。 但是这种自己擅长的产品的市场规模不一定很小。帕尔公司只把注意力集中在过滤器方面。但它在这方面发现了许多新的市场加以开发。它不但制造用于酿造和制药业的过滤器，也生产用于喷气式飞机引擎和挖土设备的过滤器，最热门产品之一则是血液过滤器，能滤掉像爱滋病病毒那样的病毒。 2、保持精干。 微型跨国公司很少在大城市的摩天大楼里租用办公室。即使增长极快，它们也坚持留在郊区的办公地点。这是一个用有限的资金发挥最大限度作用的问题。为了生存。微型跨国公司需要把至关紧要的经费用于研究与发展工作。而且它们必须在费用昂贵的前哨基地（例如德国、日本和香港）经营业务。密尔沃基的西布龙公司生产实验室仪器、水净化系统和牙科三个系列的产品，总裁肯尼思·杨茨把它们全部推向国际，在匈牙利、墨西哥和威尔士开设了工厂，但总部工作人员保持在最小限度， 这家有数亿美元销售额的公司总部工作人员仅有20多人。 除了节省经费以外，结构的精干使微型跨国公司有着无比的决策灵活性。许多重要的决策可以在电话上或是由一位出差的经理人员作出。 3、利用外国智力。微型跨国公司不让自高自大影响利润。 如果公司以外的某个人能使它们拥有竞争优势，它们就抓住不放。所以许多小巨人公司在别国建立研究与发展实验室，这使得它们能抢在最新技术趋势之前生产出适应每个市场特殊需求的产品。70年代末，应用材料公司总裁詹姆斯·摩根认识到，日本是世界芯片制造的大本营之一，所以他以在大阪设立一家销售和服务办事处作为开始，然后耗资近千万美元在成田建立了一个技术中心。现在，该公司在日本有800名雇员和14 个销售与服务办事处。大部分的制造工作在美国进行，只是在日本进行最后的装配和按顾客的要求定做产品。 微型跨国公司不但其海外业务由当地人参加管理，其国内的高层经理人员也有许多是外国人。大型公司在很大程度上有这样一种思想倾向：它们以确凿无疑的方式生产产品，而它们的外国子公司只是单纯地出售那些产品，而对产品不加多大改动。符号技术公司的克罗地亚裔瑞典人扎莫·拉兹米罗维奇总裁认为，在他的公司的经理队伍中有更多的外国人才，就能预见到欧洲的特殊需要，并为这种需要而设计产品，而不只是作为一种事后的想法来处理那些市场。 4、热心解决顾客的问题。 微型跨国公司的经理们热心于解决问题，而不仅仅是出售产品。许多公司的名牌产品的诞生就是出自于要为一个顾客的问题找到一项解决办法。大公司有时在解决问题时遇到麻烦，因为它们自己的销售、研究和制造部门之间沟通并不顺畅。但是这一点对于小巨人公司来说是十分自然的事。它们由于机构精干，要使销售、研究与发展、财务和管理部门的主要人员全部把注意力集中在顾客身上，做起来并不很难。例如，如果你站在帕尔公司的实验室，就会看到技术人员直接同顾客合作，并常常引出制造新产品的想法。
