袁宝华同志去年4 月在全国企业家活动日做了《论企业家修养》的报告，我举出他讲的十个题目：一、天下兴亡，匹夫有责，二、胸怀全局，脚踏实地，三、艰苦创业，无私奉献，四、解放思想，开动脑筋，五、清正廉明，依靠群众，六、嫉恶如仇，从善如流，七、谦虚谨慎，戒骄戒躁，八、学而不厌，诲人不倦，九、丢掉幻想，搏击市场，十、锲而不舍，刻意创新。 我完全赞成宝华同志的意见，社会主义市场经济条件下的企业家有自己的特点。我在研究成功的企业家之道后提出有三道：即经营之道，用人之道，为人之道。三道可以概括为32个字。即超前意识（远见卓识），勇于开拓，善于决策，努力拼搏，精于管理，知人善任，虚心学习，清正廉明。前20个字是经营之道，中间4字是用人之道，最后8字是为人之道。 经营之道有六条： 1、超前意识，勇于开拓 带头人总要比别人眼光更远一些，见识更广一些，玉溪烟厂为什么得到这么大的发展？首先是褚时健的超前意识和正确的决策。褚时健的超前意识是坚持自始至终以质量取胜的正确道路。他在考察了美国的卷烟和烟叶生产以后，就树立了一个信念，要想生产出好的卷烟，必须首先生产出最好的烟叶。因为香烟的香味是来源于烟叶，没有上乘的烟叶怎能生产出上乘的香烟呢？但美国是市场发达国家，好的烟叶完全可以用合同保证。而中国呢？是千家万户的农民，种植方法是落后的，质量是保证不了的。必须打破现状，采取超前的措施。他决心把第一车间设在烟田。主要措施是两条：第一、大力扶植农民，开垦烟田，引水上山，兴修道路，制定优质烟叶的标准，实行奖励政策，使农民生产出符合企业要求的甲级烟叶。又因此而致富，优质烟叶就有了可靠的保证。其次就是行政体制的改革，若按过去旧体制，烟草公司和厂、专卖局三足鼎立，褚时健就不可能顺理成章地把投资投向农民，褚提出把三个合并，即供、产、销合一，这样就彻底解决了问题。这些决策都是惊人的创举，是超前的，10年后别人也跟不上来。别的烟厂甭想赶上玉溪，因为它太超前了。 2、善于决策，努力拼搏 毛主席讲领导干部有两条任务，一是出主意，二是用干部。出主意就是决策。在企业中。要对哪些事务决策呢？第一仍是目标问题。即生产什么，什么水平的产品，什么样的花色品种？第二是采取什么手段。工艺的水平，装备的水平如何？第三，管理体制与人的选拔与分配。如果没有先进的产品，设备先进也没用。有好的产品、装备和管理制度，人员素质不行也不行。对这三个方面做出正确的决策，是厂长的不可推卸的责任。厂长决策不好，再辛苦也不能说是好厂长。 我们再看褚时健对采用设备是怎样决策的。80年代初，国家计委有一批外汇可以让烟厂进口外国的设备。对于选用什么样的设备，有不同的看法。一种看法是我国工人技术水平不高，选的设备不能太先进，担心工人掌握不了，因此不敢选用世界上最先进的设备；选茂林8型， 每分钟卷烟3000支；另外一种是褚时健的看法，要选用世界上最先进的设备，茂林95型，每分钟5000支，而且废品能自动排除，这样一下就拉开了差距。这几年的技术改造，褚时健选先进的设备，使玉溪的水平，不低于当前世界三大烟草公司（即生产555、万宝路的三个厂）的水平。 在技术设备，质量、价格都敢和他们竞争。 实际上红塔山销价高于555和万宝路。我们有多少企业技术水平超过国外的同行业呢？ 决策总有一定的风险，这就要在战略上藐视敌人的同时，在战术上重视敌人。我们再看一位全国优秀企业家一汽集团总经理耿昭杰是如何决策和拼搏的？耿昭杰为什么在1981—1986年对新型141 解放车做出垂直转产的决策？这是一个史无前例、风险很大的决策。这个决策是怎样做出的，他的历史背景是怎样的？不能不稍回顾一下一汽的历史。一汽从1953年建厂开始到现在经历了三次创业。第一次是1953年到1956年，只用了3年就建成了一个现代化的汽车厂，解决了从无到有的矛盾，产 品质量比斯大林汽车厂的还好，说明中国也能创造奇迹。以后30年生产了128万辆汽车，上缴国家60亿税利，等于又建了10个一汽。 此外还承建了二汽和援外，支援兄弟企业10000多人。 一汽有一本值得称颂的贡献帐，但掩盖了一个严重的事实，即在默默的奉献中消耗了自己。到70年代末出国一看，远远落后了，回国搞了一整套经验，当时听了真象天方夜谭一样，睡了30年终于觉醒了。但是当时没有钱搞改造，设计出来的换代产品拿到二汽生产去了。后来请日本六大汽车来咨询，他们提出的改造方案要23亿人民币。没有钱，一汽决定自力更生搞改造。从厂长开始把工资降下来，多方自筹资金。没有产品，1981年到1984年开发了141型解放车新产品。这里最大的决策是1984—1986 年的换型是采用单轨制或双轨制的问题。从历史上看，国外多采用双轨制，即一边生产老产品，一边另建新厂生产新产品。这样做对一汽是不现实的。老厂房老设备都用不上，新建一套又没那么多钱，所以决策采用单轨制，这样可以最大限度地利用老厂房和老设备，节约大量的资金。这种方案要求在1983年新产品定型后，从1984—1986年用3 年的时间完成换型改造的全部准备工作，然后停产进行设备的调整。这种做法叫垂直转产。这种单轨制垂直转产的方法，风险很大，如果设备调整后过不了关，就要长期停产，所以必须做到一次调试成功。3年转型期间， 在明确的目标指导下，在强有力的政治思想工作下，职工为生存而拼搏。一心为换型，哪里需要哪里去，加班加点，不讲价钱。特别是1986年10月全厂完成了当年任务，进入设备大调整，这是决一死战的关键时刻，全厂热气腾飞，十分感人。终于在年底完成了换型，并向国家上缴了10亿元利税，实现了生产、换型双丰收。
