摘要本文从产品开发过程管理、生产计划与库存管理、供应与营销服务管理、质量管理以及组织与人力资源管理等方面系统研究和提出了精良生产的管理体系。然后结合我国企业现状和有关调研结果，对我国企业实施精良生产的指导思想和有关策略进行了探讨。 关键词精良生产准时制生产并行工程全面质量管理团队组织企业文化 一、前言 精良生产是50年代由日本丰田汽车公司的两位工程师丰田英二和大野耐一创造的一种独特的生产方式。但这种生产方式拥有“精良生产”这个名字，并广为人知、风靡全球却是90年代前后几年的事。70年代，美国国内由于受“第三次浪潮”思想的影响，曾把大多数制造业看成是“夕阳工业”，加上产业政策及管理方式的失误，使得美国制造业出现衰退，特别是汽车行业在世界及国内市场所占份额愈来愈小，而日本的汽车则以其优良的性能、低廉的价格日益赢得越来越广大的国际市场。竞争的失利使得美国人不得不反思自己自本世纪初福特时代以来长期所依赖的大量生产方式，开始探究日本生产方式取得如此成功的秘诀。于是在1985年，美国麻省理工学院（MIT）的技术、政策与工业发展中心成立了由D.Roos、J.P.Womack和D.Jones等人组成的小组，开始了一项名为“国际汽车计划（IMVP）”的研究项目，对日本汽车公司的生产方式进行了详尽的研究，并与其本国的大量生产方式进行了比较，最后在1990年总结提出了“精良生产（LeanProduction）”方式， 并出了一本名为“改变世界的机器（TheMachineThatChangedTheWorld）”的书，被译成各国文字，在世界范围内广泛传播，形成了精良生产探讨和研究的热潮。 精良生产同样也引起了我国管理界人士的浓厚兴趣。一些从事国家863/CIMS（计算机集成制造系统）研究的人员也感到从精良生产的管理思想中获益，认为这种管理思想为他们进行新一代CIMS的研究提供了全新的技术思路。今年，全国已开始进行建立现代企业制度的试点工作，实现“科学管理”是其重要内容之一，是搞活我国大中型企业、提高经济效益和产品竞争力的重要保障。为迎接复关等未来的挑战，我们要学习和借鉴国外一切有影响有价值的管理方法。因此，本文将对精良生产的管理体系和特色进行研究探讨，使人们对它有一个全面深入而正确的了解。然后结合我国企业现状和有关调研结果，对我国企业实施精良生产的指导思想和有关策略进行探讨。 二、精良生产的管理体系 下面我们将从产品开发过程管理、生产计划与库存管理、供应与营销管理、质量管理、组织与人力资源管理等方面来阐述精良生产的管理体系。 （一）产品开发过程管理 不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投放市场是精良生产的特色之一，这很大程度上归功于其独特的产品开发过程管理方法。精良生产的产品开发采用“主查（Shusa）”负责制。 作为开发新产品的项目经理，“主查”被赋予很大的权力去组织各种人力、物力资源，各高层领导及部门负责人都会竭力支持他的工作，满足各种要求，以保障整个产品开发的顺利进行。在开发过程中采用的是并行工程（ConcurrentEngineering，简称CE）方法，即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。为此，他们是依靠一个由设计、工艺、制造等各专业部门技术人员、各市场营销人员甚至包括用户和供应厂家在内的有关人员组成的团队（Team），大家一起并行协同工作（TeamingWork），及时发现各种可能存在的问题和隐患，尽早排除。这样就消除了传统“串行开发”中“尝试法（TrialAndError）”的费用损失和时间浪费。总之，由于采用了这种“主查”负责、团队组织和并行工程方法，使得日本精良生产企业新车型投放市场的时间比美国汽车公司要短得多。 （二）生产计划与库存管理 精良生产最大的特色之一便是其生产计划与库存管理模式——准时制生产（JustInTime：JIT）。所谓准时制生产， 指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件或产品”，使得在整个生产线上、整个车间和企业，很少看到任何库存的在制品或成品，从而大大减少流动资金的积压，减少库房厂地和管理等费用，降低成本。在计划的一开始，制定三个阶段的生产计划，包括年度计划、季度计划和月度计划。然后再由此定出日程计划和投产顺序计划，并向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排生产作业的一个大致参考基准。但准时制生产与其他生产方式不同的是：具体到每日生产中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。如在汽车生产中，则只下达到总装配线的最后一个工序，其余所有的加工工序，没有任何有关生产计划或生产指令的标识物，这些工序的生产操作完全由其后工序向该工序传递生产指令。也就是说，当某一工序生产的产品或零件被其后一工序需要而取走后，为了补充生产被领取走的数量，该工序必然会向前一道工序去领取所需零部件，使得前一工序继续生产。这样，从总装配线最后一工序一层一层向前工序领取，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，而中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉（Pull）式”管理模式，与传统的“推（Push）式”计划管理模式（如MRPⅡ）刚好相反，存在本质的差别。 因为在传统的推式计划管理模式中，生产计划的安排是以一定量的库存为前提的，生产指令是同时下达给各个工序，不管在生产进行过程中是否出现异常，仍然继续生产，这样势必造成工序间生产量的不平衡，在制品库存也就是不可避免的了。二者效益相比结果可想而知。
