编者按：瓦房店轴承厂在实施现代企业制度试点工作中，抓住转机建制的重点和难点，积极进取，勇于创新，取得了令人瞩目的阶段性成果，受到国家经贸委等有关权威部门的肯定。今天特别刊发他们的改制纪实，希望他们所探索的新路，能够为企业界、理论界提供有益的借鉴。 95年10月22日，国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点企业之一、中国轴承工业的“摇蓝”——瓦房店轴承厂，经国家经贸委、辽宁省人民政府批准，换上“瓦房店轴承集团公司”的新牌子。从这天起，瓦轴不仅告别了沿用了半个多世纪的老名称。也正式告别昔日计划经济体制下的“工厂制”，迎来了市场经济下“公司制”的新时期。 一、辉煌灿烂的昨天 始建于1938年的瓦房店轴承厂，由日本人惨淡经营了近7年。 抗日战争胜利后，中华民族的轴承工业从这里起步。作为全国500 家最大工业企业和三大骨干轴承厂之一，瓦轴的历史曾有过无数耀眼的辉煌：在这里，诞生了我国第一套工业轴承；自主研制了运载火箭、新型歼机、新型坦克、特种雷达的配套轴承；独立开发生产核工业主机轴承，铁路轴承、轧机轴承……在不同历史时期，瓦轴为社会主义工业和国民经济的发展做出了重要贡献。仅近十年来，瓦轴就在自我消化增支减利因素7.6 亿元的基础上向国家上缴利税5.47亿元，相当于具有1983年规模的4.5 个瓦轴厂。为此，瓦轴先后跨入国家一级企业、国家特级安全企业、中国工业技术开发实力百强企业、百家知名企业、中国机械十大杰出企业的行列，并获辽宁省“效益杯”竞赛三连冠、全国五一劳动奖状等荣誉。 二、市场经济给瓦轴上了一课 然而，在向市场经济的过渡中，瓦轴受到极大冲击。改革开放使各地轴承小厂如雨后春笋般纷纷破土而出。它们发挥机制活、改线快、周期短、效率高的特点，抓住市场机会，大挖大企业的“墙角”。昔日“哈、瓦、洛”三大轴承厂三足鼎立、一统承轴天下的局面被打破。在这场群雄逐鹿之中，瓦轴显得有些无所适从。旧有的“工厂制”体制和经营机制日益成为企业走向市场的羁绊。同时，随着改革的深入，企业内部许多深层次的矛盾和问题也逐渐显露出来： ——产权关系不清，产权责任主体缺位。瓦轴是国有大企业，但国家和政府部门一直未明确究竟谁对瓦轴的资产负有最终责任，结果造成公公婆婆一大堆，人人都来管瓦轴，实际人人都不管瓦轴，人人都管不了瓦轴的局面； ——企业包袱沉重。在瓦房店市瓦轴既是大企业，又是“小社会”。企业内担负社会服务职能的人员就有1750名；拥有非经营性资产2.23亿元；每年支出教育经费900万元， 社会治安、 职工住房、 就医等费用3000 余万元，离退休人员医疗费、管理费近500万元。如此沉重的包袱，使瓦轴这个国有老企业如老牛负重，步履维艰； ——企业经营机制僵化、活力不足，隐性失业人员多。长期以来低工资、广就业，一直以养人为目的，导致机构重叠、人浮于事；虽经几次精简，企业富余人员仍有3000人左右； ——企业技术改造投入少、设备老化，技术结构和产品结构不合理。与国际同类企业相比，瓦轴的产品质量、物资消耗、工艺水平和技术装备都有较大差距，不适应进入国际市场的需要。 ——企业现有组织机构和管理模式不适应市场经济的要求。由于权力过于集中，结构刚性大，信息链长，不能对市场变化做出灵敏反应；高级管理人员忙于日常经营，无暇考虑企业的长远发展战略；企业内没有真正形成相互制衡的法人治理结构，厂长既要代表国家的利益，又要代表企业和职工的利益，多位一体。 这些问题，严重影响和制约了企业的发展。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟并求得生存与发展？已经成为瓦轴必须回答和解决的紧迫问题。 三、面壁一年 1994年11月全国建立现代企业制度试点工作会议上，瓦轴成为百家建立现代企业制度试点单位之一，一个新的课题摆在瓦轴人面前。 什么是现代企业制度？是不是让职工丢掉饭碗，另谋出路？原本就为企业担忧的干部职工更加忧心忡忡。为了统一思想，加快改革步伐，知名企业家、毕业于大连理工大学企业管理系的于杰厂长，提出了五个目标，并提出不达到这五个目标，绝不挂牌改制。 转变观念——广泛进行学习和宣传活动，利用电视、报纸等各种宣传工具，促使广大职工不断更新思想观念，让大家明了建制试点和公司制改组的目的、内容、步骤，形成共识，统一思想。 转换机制——按照国家有关法律、法规和试点要求，扎实进行公司制改组工作。组织数百人的专职队伍，聘请社会中介机构人员，清产核资，评估资产，界定产权，理顺产权关系，确立了企业法人财产权，解决了产权责任主体缺位的问题。组建了职工持股会，制定了章程和管理办法，职工股权认购额已达7270万元。既培育了职工的投资者身份，又实现了集团公司各子公司的投资主体多元化，为企业与职工结成利益共同体创造了条件。 精干人员——全面推行劳动合同制，实行企业与员工的“双向选择”和上岗、下岗、待岗的动态管理。精减各级领导干部717人， 压缩了非生产人员，通过充实新建扩建项目、开办第三产业、自谋职业等途径，分流富余人员5000多人。精减机构机使广大员工的积极性和创造性日渐高涨，达到了减员增效的目的，1994年劳动生产率比上年提高21 %。 卸下包袱——总的思路是精干主体、变包袱为财富。首先， 将原瓦轴厂资产、债务进行重组和分立，生产经营主体改制为瓦轴集团公司控股、职工持股会和其它社会法人参股的瓦房店轴承有限责任公司：将原厂办8家企业，通过集团公司控股或参股、 职工持股会入股或职工个人入股的形式，分别改制成瓦轴集团公司的控股子公司、参股子公司或股份合作制公司；将从原瓦轴厂中分离出来的辅助生产单位和生产服务单位，分别改制成集团公司控股、职工持股会参股的有限责任公司；对于承担企业办社会职能的单位，逐步从集团公司中分离出去，一部分实行独立经营，一部分交地方政府管理。
