提要：本文提出国有企业冗员有两大基本类型：绝对冗员和相对冗员。指出消化相对冗员是目前国有大中企业的难题。东北轻合金加工厂创造的东轻模式，其着眼点在于搞活企业，对目前国有大中企业具有普遍适用性。 东轻模式是通过转机建制、化整为零；一业为主，多种经营；精干主体，分离两翼；先易后难，分步实施来消化相对冗员的。 对东轻模式与北轻模式进行比较研究，提出北轻模式侧重于人员分流，东轻模式侧重于组织分离；北轻分流靠外在专门机构，东轻分离靠自身内在机制；北轻是在盘活资产上运作，东轻是在搞活企业上下功夫；北轻注重在新的基础上发展，东轻注重在原有基础上的创新。 阐述东轻模式对国有企业具有消冗减负的意义。提出分离分流要同搞活企业结合起来；分离分流要建立在培植新的生长点上；分离分流要走向多元多向；分离分流要求政府在宽松社会环境上下功夫。 随着企业改革深化，我们看到企业冗员有两大基本类型。一类是绝对冗员，即年老体弱、不能坚持正常生产劳动、缺乏再就业的身体条件和技能条件的职工；另一类是相对冗员，即年轻体壮、可以坚持正常的生产劳动，有一定劳动技能、具备再就业条件的职工，他们因企业要提高效率，或因产业产品调整，或因企业效益不好，或因企业面临破产等而成为冗员。 解决这两类冗员，相比而言，消化绝对冗员比相对冗员容易些。这是因为绝对冗员主要是解决退休、退养、工伤、病退，原则上不存在再就业、再上岗的问题。 消化相对冗员，可以说是企业特别是国有大中型企业的难题。怎样消化相对冗员？北轻（北京一轻总公司）模式有普遍意义。其基本点就是强调分流。通过分解消化，解决转产转业转岗这个企业迫切需要回答的难题。但北轻模式，有它的特殊性——它着眼于搞活资产，而目前大多国有大中企业，所面临的是搞活企业。从模式的适应性上讲，北轻模式更适于轻工企业、集体企业。笔者在调查中发现，东北轻合金加工厂创造的东轻模式，同北轻模式有异曲同工的效能。可以说是北轻模式的延伸和发展。东轻模式的着眼点在于搞活企业，它是通过分离分流来消化相对冗员的。东轻模式中关于消化相对冗员的作法，更适于国有大中型企业。 东北轻合金加工厂，是我国特大型铝镁合金加工材生产基地。现有全民所有制职工1.2万人。在经济转型、企业转轨过程中， 该厂提出并实施了“一业为主，多种经营”、“精干主体，分离两翼”、“稳住一头，放活一片”、“内引外联，负债改造”等策略，逐步划小核算单位，渐进分离富余人员，大力兴办第三产业，积极开辟“第二战场”，致力于深化企业内部改革，致力于企业技术改造，致力于稳定生产经营，在管理上下功夫，产量虽然逐年递减，效益却逐年递增。全厂实现利税总额由1992年3852万元，增到1993年5058万元，1994年达到7729万元。 1、转机建制，化整为零。他们提出“总体设计，分步实施， 平稳过渡，逐步到位”的改革指导原则。根据这一原则，他们先后提出了“一手抓当前，一手抓长远”的发展设想和“抓住主干，放开分支”、“人财物集中管理，销供产放开搞活”的工作思路，进而形成了“一业为主，多种经营”的战略方针和“精干主体，分离两翼”的经营策略。这些均为消化相对冗员奠定了基础。为了保证这些原则、设想、方针和策略的实施，该厂颁发了7章70条《转换企业经营机制实施办法》和 17个与其相配套的专业管理《实施细则》，以及管理标准和制度，从具体操作上规范行为，使企业转换经营机制。其核心就是“化整为零，分而治之”。通过增设小灶，分散突围，使企业内部增强活力，消冗减员，治危解困。 2、一业为主，多种经营。“东轻”提出“一业为主、 多种经营”的发展战略，实现了三个转变：一是由军品生产为主向民品生产为主转变。二是由对内服务向既对内又对外服务转变。三是由只搞第二产业向同时兴办第三产业转变。“东轻”在坚持“一业为主，多种经营”中，不断探索新的经营方式：承包、相对独立、租赁、风险抵押、国有民营、独立法人、个人承包经营、中外合资、国内联合和委托经营。特别是推行委托经营，变总厂的压力为各分离单位的责任和动力，调动各方面积极性，是搞活国有大中型企业的重要举措。 3、精干主体，分离两翼。 精干主体。所谓主体指的是负责深加工的10个生产分厂。它是“东轻”生产、利税的基础。他们提出的“稳住一头”，就是指的这一块。“精干”有两个层次。第一个层次是对生产经营状况好、产值利税占全厂80%的4个分厂，实行“两包一挂”（包入库利税，包加工产量， 利税产量与工资奖金挂钩）的办法。分配上实行岗位技能工资制（工人分为9个岗，干部分为12个岗），以此调动其自主经营的积极性。 近两年来，这4个分厂每年实现入库利税均在近6000万元的水平上。 第二个层次是对生产经营形势严峻的6个分厂， 实行更为宽松的“一包一挂”（包入库利税，利税与工资总额挂钩）的办法，赋予这些分厂生产指挥权、原料采购权、产品销售权和人事管理权，还明确开展多种经营、自办第三产业和组织富余人员创收归己，多劳多得，少劳少得，上不封顶，下不保底。1992年到1994年，这6个分厂由年亏损900万元变为盈利近百万元。1994年末，两个基础较好的分厂（模锻分厂、铝镁粉分厂）实行委托经营，岗位层层量化，生产与每个人挂钩，效果显著。另外4 个分厂目前也正在创造条件实行委托经营。
