企业战略评价整合体系及其过程

      中图分类号：F224.1 文献标识码：A 文章编号：1006—1398（2006）01—0034—07

      一 前言

      企业战略评价是战略管理过程中的一个关键环节。实践中的战略评价往往存在着大量主观的、直觉的、非理性的成分，具有多目标、多层次、多因素和多参与者的明显特征。而且，战略评价的意义已不仅仅是为决策提供支持，更重要的是它应该是一个组织学习、知识累积和增长的过程。从满足这些要求的角度来看，层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，以下简称AHP）无疑是最合适的方法。

      层次分析法的主要优点是它能够同时处理直觉、理性、非理性的问题，将有关人员的不同看法与意图整合为一个统一的框架，通过对决策问题的分解、比较判断和权重合成达到简单性与复杂性的统一[1]；它将主观的决策过程正规化和系统化，有利于进行准确的判断，能使决策者从判断和评价中获得信息[2]；有利于更好地沟通，能使决策参与者之间更清楚地相互理解和学习，对所选方案能做出更大的承诺[3]，从而有利于战略方案的有效实施。因此，AHP是处理和分析复杂决策问题的有效的评价方法。

      虽然现有的战略评价方法如业务组合方法[4]、价值链—五种力量模型[5][6] 、SWOT规划模型[7][8]、情境规划模型（Scenario Planning Model）[9] 和资源评价方法[10][11] 在某些部分也采用AHP方法，但没有将整个评价过程用AHP方法贯穿起来形成一个前后一致的评价体系，从而不能充分发挥AHP既有的组织学习、决策沟通和知识增值的优势。本文将关键因素筛选、战略态势评价、战略方案匹配、战略方案评价等战略评价过程，以AHP方法贯穿起来，将战略评价视为组织学习与知识增值的过程，提出基于AHP的企业战略评价整合体系，阐述基本评价步骤、操作过程及其所蕴涵的组织学习和知识增值意义。

      二 基于AHP的企业战略评价整合体系

      选择何种因素和什么标准来构造基于AHP的战略评价体系， 不仅关系到评价结果的有效性，也是评价过程能否达到组织学习与知识增值目的的关键。鉴于企业组织边界日益模糊化（如网络组织、业务外包、战略联盟的发展）和利益关系的复杂化，本文采用一种整合的方法对传统的分析方法进行改造，形成由“竞争—关系—活动—资源”四个评价子系统及相应的四个评价准则和评价目标构成的AHP评价体系（见图1）。

      

      图1 基于AHP的企业战略评价整合体系

      1.竞争环境

      传统的环境分析与评价方法主要有业务组合分析中的市场竞争地位分析、五种力量模型的产业吸引力分析和SWOT分析中的PEST（political-economic-social-technical factors analysis）宏观环境（或总体环境）分析，虽然分析的目的都是为了识别外部机会与威胁，但这些方法所涉及的分析层次、范围是不同的，而且环境因素中的竞争因素与关系因素的评价标准和目标有很大的差别，因此，本文将环境分析整合成两种类型：一是竞争环境，二是关系环境。

      竞争环境评价采用从范围广泛的宏观环境和行业环境逐渐聚焦到直接的竞争环境。宏观因素不仅包括PEST四个基本因素，而且加入当今企业竞争影响日益深远的自然环境（natural）和全球环境因素（global），形成PEST＋NG的宏观环境框架；行业因素来自五种力量模型中的竞争者、潜在进入者和替代者三种基本力量；由于企业间的竞争最终表现在同一细分市场或者同一战略集团（指同一行业内采取相同或相似战略的企业群体）的竞争，也就是说，任何企业最直接的竞争者是同一细分市场或同一战略集团内的其他企业，这是竞争评价关注的焦点，关系到企业所面临的直接机会或威胁，是评价战略的竞争环境适应性的归宿。但是，宏观环境影响到行业环境并通过行业环境影响到竞争环境，因此，在识别竞争关键因素时，应先对宏观与行业环境进行扫描，筛选对战略集团和细分市场的竞争状态可能带来异动的宏观与行业因素，评价这些因素对竞争因素的影响。

      2.关系环境

      克鲁格的变革管理冰山理论（change management iceberg）认为， 许多管理者只考虑冰山的表面部分：成本、质量、时间（问题管理），但冰山表面下有两个更重要的部分：观念与信念管理和权力与政治管理[12]。企业利益相关者管理属于冰山下的部分。企业的外部利益相关者（包括股东、供应商、中间商、合作者、最终用户、社区、社团和政府等）和内部利益相关者（包括管理层、员工）构成一个既冲突又一致的利益关系环境。这增加了战略管理复杂性。因此，如何从多维度和相互联系的角度（即通过多维度分解和整体评价来反映关系环境中所隐藏的复杂性）来评价企业的关系环境，做到复杂性与简单性相统一，是企业战略评价中面临的重要难题。Granfield大学开发的利益相关者价值的业绩棱柱模型（Performance Prism）有助于构造关系环境评价因素。该模型的基本原理反映在棱柱构图上，棱柱的三角形顶面是利益相关者的满意，三角形底面是企业要求利益相关者做出的贡献，棱柱的三个垂直面分别代表战略、过程与能力，这五个面分别形成五个关键的战略问题：（1）谁是关键的利益相关者和他们需要什么？（2）企业必须采取何种战略来满足这些期望与要求？（3）实施这些战略需要什么关键的过程？（4）这些过程的运作与增强需要什么能力？（5）若要达到和发展这些能力需要利益相关者做出什么贡献？从而，利益相关者的满意、贡献与企业的战略、过程、能力构成一个相互联系和相互作用的整体。分析的起点是利益相关者的期望与要求（需求）而不是战略[13]。因此，本文提出，关系环境评价准则是利益相关者的期望与要求，战略的可接受性取决于满足这些期望与要求的程度。行业分析中的买方与供方的讨价还价能力、价值链系统中的外部联系和资源分析中的关系网络资产等，与利益相关者分析因素整合在一起形成关系环境中的评价因素。