一、管理重组 所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。 （一）企业重组中的管理重组。 1.企业经营思路的全新变更。企业外部环境的变动和内部资源配置的复杂化要求现代企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，首先在经营思路上要有创新。海尔集团老总在上任之初带领员工挥泪砸自己企业生产的有严重质量问题的冰箱，使海尔人在自我否定中猛醒；春兰集团在国际化的旗帜下，创造出了以50亿元资产控制200 亿元社会资产的惊人记录。这种成功除了强烈的市场竞争观念、人才开发观念、经济效益观念、资本运营观念外，更重要的是春兰人提出了“企业生存的空间在于整个世界”、“企业的生命力在市场”的经营观念。 2.重塑企业的运行机制。企业重组中，必须要有针对性地重塑企业的运行机制，改变以往决策与执行混淆、技术与经济分家、规范和制约欠缺的弊端，设法营造一个具有稳定的运行规律、严谨的组织结构、规范的操作规程、很强的自我调整能力的运行机制。这种机制不会因为个人（即使是关键岗位）的变动而使整个机制和系统的正常运行受到影响和震动。当今国外发达国家（如美国）的企业运行机制主要是向两极发展，要么是靠科技生存和发展的跨国公司，要么是靠灵活经营取胜的只有几十个人甚至几个人的小企业。这种小企业往往采用一种新的企业组织形态——“虚拟企业”，它根据自身的情况，把一个完整的企业需要的各种管理功能中的一部分分化到社会中进行，自己只留下最具优势的功能，从而实现以最小的投入，争取最大效益的目标。这是企业利用“外部资源”实现集约化的有效战略，它突破了传统的“大而全、小而全”的内部资源选择战略，以企业和企业之间、企业和各种社会服务部门之间的联合，加强了企业在市场竞争中的应变能力。而目前我国的国有企业恰恰是中型企业居多，突出问题是大企业不够大、小企业不够小。企业缺乏激励机制，组织机构决策和监督机制不能正常运行，相当一部分企业投资项目决策缺少评估监控机制，决策过程主观随意性较大。因此，在企业重组中，能否重新塑造企业的运行机制，是关系到企业成败的重要因素。 3.企业管理方式、方法的创新。企业管理方式、方法是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置。“新国企”的典型海尔集团创造的“OEC”（日清日高）管理法中， 有一个“斜坡理论”，形象地反映了改革与管理的关系：企业在市场中的位置就如处在斜坡上的球体，如果没有止动力，球体就会滑坡；如果没有推动力，球体就不会上升到新的高度。在这里，止动力就是坚实的管理，推动力就是不断深化的改革。依托现代企业制度进行的国有经济战略性重组，无论其产权制度和组织形态如何，最终都要落实到“管理科学”上来。企业重组、制度创新的成果要靠管理创新来加以规范和巩固，而管理基础又是企业深入改革的必要条件。因此，为解决企业重组中的管理滞后的问题，必须将企业资产重组与管理重组，制度创新与管理创新同步决策、同步设计、同步实施。 （二）管理重组的原则。 管理重组的一层含义就是管理创新，要求根据管理环境和管理对象的变化，不断调整管理内容和重点，更新管理理念和方式，从而提高管理的针对性和有效性。管理重组的另一层含义就是管理注入，优势企业在向弱势企业注入优质资产的同时，更要注入优秀的管理。在管理注入时应把握好以下原则：一是“精髓注入”原则。任何先进的管理模式、管理经验本身就是管理创新，其他企业都不可能照搬、照套其具体“做法”，只能学习其精髓。二是“点滴注入”原则。管理是一种文化，而文化的形成需要以滴水穿石、循序渐进的方式进行，不可企望一蹴而就。三是“持续注入”原则。一套有效管理模式的注入和移植要持续不断、坚持不懈。 二、文化重组 企业文化，作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因素，对企业重组的成功起着极为重要的作用。任何一个成功的企业，必然有一种良好的企业文化，在企业重组时，企业文化的变迁是不可避免的，管理者应该把握这种变迁的方向，并且有意识地将它塑造成一种理想的模式，这就是我们所说的文化整合的涵义，即将若干种不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。 （一）企业重组中文化整合的类型。 1.文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期，海尔兼并亏损企业时，首先派去的是企业文化部的人员。海尔首先将自己的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高、斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1 至2年内扭亏为盈。 这种文化整合方式通常发生在弱文化受到一种强文化的冲击、强文化能够将弱文化彻底取而代之的时候。
