[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000—8284（2005）09—0120—05 组织结构作为企业的基本构架是企业管理的重要组成部分，企业的效益必须通过构建合适、高效的组织结构来达成。因此，选择合适的组织结构对企业是至关重要的。随着顾客资产理论的兴起及运用，原有的企业组织机构已不能适应企业实行顾客资产管理的需要，甚至影响到企业的发展。因此，基于顾客资产理论对企业组织机构进行重建是非常必要的。 一、传统企业组织机构分析及存在的问题 1.在组织理念上，传统企业是以产品为中心，依照传统意义上的品牌或产品经理来组织企业。它的经营思路是：如企业只保留能为企业带来赢利的产品，企业资源会配置到产品回报最大的领域上。一段时间以后，企业产品的平均赢利能力会越来越高，企业的整体利润也会提高。随着企业经营的成功，企业主要财务指标（如股本收益率、资产收益率、净利润等）也相应增长。 然而，从长远看这种经营思路会不可避免地出现这样的结果：通过砍掉非赢利的产品/服务，企业的赢利能力提高；砍掉非赢利的产品会降低服务；降低服务会导致顾客流失，企业利润降低。 出现这种结果的主要原因是企业注意的只是产品的赢利能力，而不注重顾客的赢利能力。加上没有考虑顾客的购买组合，几乎不可避免地会出现赢利产品螺旋灭亡现象。事实上，顾客不仅仅只是购买一种产品，更多的是购买一种产品组合，这也是现代营销的一种组合观点。 传统的为了提高产品的赢利能力却疏远了顾客的经营策略，正是我们的“顾客资产理论”所反对的。市场竞争的激烈化使企业间竞争的焦点在发生变化，重要表现之一是，从产品的竞争转向通过全方位服务、良好品牌形象及企业信誉等手段展开对有限的客户资源的争夺，客户被视为宝贵的稀缺性资源和企业利润的不竭源泉，成为新一轮竞争的焦点。在传统企业中，产品或品牌经理负责产品或品牌的收入和利润最大化。通常情况下，这种短浅的目光会危害到整个企业。顾客资产理论认为顾客创造价值，顾客终生价值形成顾客资产，顾客资产影响企业的长远受益。这种高瞻远瞩的思想与传统企业短浅的目光形成了鲜明的对比。这种长远目光的关键之处也正是传统企业机构的问题所在。 可见，中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的赢利能力、价值能力而不单纯是产品的赢利能力上。 2.在组织结构上，传统的企业组织结构是金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式，是一种下级服从上级、上级行政干预下级的管理模式。其组织结构主要有：（1）直线制：该模式指导下，企业各级行政机构从上至下垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级领导部门对所属单位负责，企业总部不另设职能机构。该模式是典型的金字塔型的。（2）职能制：该模式较直线制进步之处是设立了专门的职能部门，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有极强的分权制管理模式。（3）直线职能制：该模式综合上述两种模式的优点，职能机构既有一定权力，又是上级的参谋系统，但职能部门之间易出现配合上的矛盾，产生内耗，降低生产效益。这些传统的企业组织结构模式产生于工业经济时代，是在传统组织结构理论下形成的金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式，是一种下级服从上级、上级行政干预下级的管理模式，其作用的发挥取决于资源、资本、规模的增量、硬件技术的数量，适应的是工业时代大机器、大批量的规模生产方式。随着以顾客为导向的经营理念的兴起，当前企业为取得竞争优势和能够持续发展，必须及时有效地满足顾客的需求；而顾客的需求是多样化且多变的，原有的组织结构模式由于其管理层次较多，适应性较差，无法提供严酷竞争下所需的灵活性和反应能力，更无法满足顾客的需求，适应顾客资产管理的需要。 顾客资产理论要求企业有快速反应能力以应对顾客变化的个性化需求，节省设计、制造、交付时间，赢得顾客的满意。而在高耸的金字塔组织结构下，由于结构复杂、层级多，造成信息传递缓慢。因此，必须把组织结构进行扁平化改造，缩短信息传递过程，使组织结构能够适应灵活多变的要求。 基于上述分析，本文将以顾客资产理论为基础，提出企业重建的模型与方案。 二、基于顾客资产理论的企业组织机构重建 （一）顾客资产管理所要求的企业组织机构模型 顾客资产型企业的成功（或失败）取决于企业对顾客资产推动要素的理解程度。企业的主要部分不再是职能部门（如财务部门、公关部门、营销部门或会计部门）。相反，企业把资源配置到顾客资产的主要推动要素上。 在顾客资产型企业中，信息流的作用已经提升到一个很高的层次。顾客是企业主要的利益攸关者，企业应该根据顾客制定财政分配与会计报表。 这种基于顾客资产理论的企业组织机构模型如图1所示。
