[中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]1673-0755(2005)03-0046-04 20世纪七、八十年代以来，作为一种实现资源共享、优势互补的协同竞争模式，战略 联盟已得到广泛的认可和应用。然而，由于联盟的复杂性，许多企业在联盟过程中只停 留在浅层次的合作而没有真正实现协同效应。因此，对企业战略联盟协同效应评价作出 科学的评价对充分发掘企业联盟的协同效应，有效地建立战略联盟有着非常重要的意义 。 一 战略联盟的协同效应 战略联盟是指两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门)为了实现资源共享、风 险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与和 契约联结等方式建立的在一定时期内较为稳固的，松散型网络组织。 战略联盟能够使企业变单打独斗的“零和博弈”为并肩作战的“正和博弈”，实现竞 争企业的“共赢”，同时也避免投资巨大、操作复杂、风险较高的企业兼并。更重要的 是战略联盟通过企业对成员企业价值链上的资源整合，实现资源共享、优势互补，最终 产生协同效应，即企业战略联盟总体能力要大于各成员企业的独立能力之和。 战略联盟的协同效应是多方面的，既有经营管理上的协同，又有财务上的协同；既有 有形资产的协同，又有无形资产的协同。经营管理上的协同主要表现在规模经济效应、 范围经济效应、降低交易成本以及行业专属能力的转移上。财务协同则是指企业通过联 盟转移投资领域、股权参与和置换以及现金共享带来的财务风险的降低等效果上。有形 资产和无形资产的协同优势从另一个角度的划分，分别指成员企业通过对有形资产(如 厂房、设备)和无形资产(如文化、品牌、技术等)的共享以及由此带来的企业能力进一 步提升的效应。以上几种划分都有其合理之处，但划分的范围不够清晰，甚至很多内容 出现重复或遗漏，不利于评价指标体系的构建。本文从价值链角度出发，对战略联盟的 协同效应进行划分，并试图建立一套基于价值链的战略联盟评价指标体系。 二 基于价值链的战略联盟协同效应评价指标体系设计 (一)价值链理论与战略联盟的价值链 价值链的概念是麦克尔·波特教授提出的。他认为企业是一个综合设计、生产、销售 、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关 联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系 统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售 渠道价值链和买方价值链等，一个价值链显示了产品生产的整体价值。 价值链中的价值活动可分成两大类，基本活动和支持性活动。基本活动，即企业的增 值活动，也就是生产经营的各个环节，如材料购进、产品开发、生产加工、成品发运、 产品销售和售后服务等，这些活动都与商品实体的加工流转直接有关。支持活动，即企 业的辅助性增值活动，包括企业组织、人事管理、技术开发和采购(这里的技术和采购 都是广义的)等活动，它们通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围以内 的各种职能来支持企业的基本活动。 “价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面环节有着 直接的影响。例如，原材料供应的及时与否、质量高低，对生产加工过程和产品质量有 着直接的影响。从更广泛的角度来讲，企业的价值链蕴藏于范围更广泛的价值系统中， 企业战略联盟亦构成了更大的价值系统，每个联盟伙伴亦构成整个价值系统中价值链上 的一个或几个环节。通过战略联盟价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价 值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。这种联系以整体活动的最优化和 协同两种方式给企业带来竞争优势。 (二)基于价值链的战略联盟协同效应评价指标体系的建立 评价指标体系的建立应该能够有利于客观、科学的评价战略联盟的协同效应，有利于 企业联盟发现自身的不足，为提高联盟的协同效应提出整改方案。价值链分析法给我们 提供了一种很好的战略联盟协同效应的研究方法。基于价值链理论，并根据科学性与可 行性相结合、全面性与代表性相结合、通用性与动态性相结合的原则，我们建立了战略 联盟协同效应的评价指标体系(如表1所示)。 附图
1、采购协同。是指联盟企业对共同投入品的进行联合采购所形成的协同效应。如设备 、零部件以及专利、技术等的采购。 2、基础设施协同。是指联盟企业对财务、法律、政府关系和人力资源管理等活动的共 享与合作所形成的协同效应。 3、技术协同。是指对贯穿整个价值链的技术开发活动以及现有技术的共享所形成的协 同效应。如现有技术(专利)共享、联合技术开发等。 4、生产协同。指整个与生产有关价值活动的共享所形成的协同效应。包括共享输入后 勤系统、共享零部件、共享零部件制造设施、共享装配设施、共享检测和质量控制系统 、共享间接活动等。
