二十世纪初，著名经济学家熊·彼特把“创新”或生产要素的“新组合”看成是资本主义的最根本特征。在他看来，所谓资本就是创业家为了实现“新组合”，用以“把生产指往新方向”，“把各项生产要素和资源引向新用途”的一种“杠杆”和“控制手段”。资本不是具体商品的总和，而是可供创业家随时提用的支付手段，是创业家和商品世界之间的“桥梁”，其职能在于为创业家进行“创新”而提供必要的条件。在当今创业时代。我们认为撬动企业成功转型的重要杠杆是创业家的创业精神和创业能力。 一、研究目的、对象及方法 转型贯穿于企业的发展过程，是企业成长过程中的关键环节，企业正在送行的转型和变革根源于社会经济转型。社会经济环境的重要变化是经济全球化、信息技术快速升级和迅速普及以及顾客的“觉醒”，竞争以前所未有的高强度和高密度在全球惨烈地展开，以劳动分工、大规模生产为根基的传统大机器生产，向以信息、知识为基础的新经济转换，经济范式正发生变化；同时，企业发展也要求自身及时调整经营思路、发展战略和管理模式等，以期持续稳定成长；而中国国有企业独有的制度变迁，以及私营企业面临的二次创业，又强化了这种转型的复杂性和艰巨性。因应变化了的环境和企业自身的发展规律。私营企业若能承继原有的创业精神，国有企业若要摒弃旧有的痼疾和弊端。都需建立一种积极灵活、快速应变的管理方式。本文从创业的视角，分析创业力、创业精神及创业家为首的创业团队等因素对企业转型的影响以及转型后企业管理的一些变化。 本研究以两家成功转型企业为研究对象。一家为国有企业，一家为由集体企业改制而来的私营企业。本文界定的“转型”涵义包括，企业由国有或集体经济改制为国有控股或私营经济；企业由一个行业向另一个行业的转向；创业者从经营一企业转到另一企业，伴随所经营产品、行业的改变；企业成长不同阶段的跃升。 本文采取案例研究与比较研究相结合的方法。笔者对两家企业的董事长分别进行了开放式的深度访谈。通过对相关文献的综述，提出分析的概念框架，围绕两家企业的转型过程展开分析，试图厘清创业时代下企业转型的思路，探寻新形势下创业管理的特征。 二、创业视角的企业转型研究的概念框架 20世纪80年代以来，企业转型更加引人注目。人们既感受到象IBM这样的“大象”恢复了“跳舞”的雄姿，也看到安然那样的大象猝然倒下；既经历了网络经济泡沫的破灭，也目睹了微软、戴尔、CISCO等新经济代表的崛起。从《追求卓越》到《从优秀到卓越》，再到《优秀的承诺》，关于企业如何更加“优秀”是畅销书总也离不开的话题，是管理大师们写不完的文章。实践中，从宜家到诺基亚，从IBM到沃尔玛，从长虹到海尔，从三株到巨人，从联想到华为都给出了许多转型的启迪和思考。理论上，彼得斯和沃特曼提出了麦肯锡7S框架，认为美国企业70年代末、80年代被日本公司打得“体无完肤”是因为管理太“硬”，缺少“关注员工、管理风格、过程、主导思想与共同价值观念以及当前拥有或者是希望拥有的组织的能力和技能”等“软”管理，并用“贵在行动、接近顾客、自主创业、以人促产、倡导价值观、不离本行、精兵简政、宽严并济”构成了《追求卓越》的框架体系；而科林斯等人循着彼得斯和沃特曼的研究脉络，提出了从优秀到卓越的“飞轮”框架，认为企业要以“大胆创新的宏伟目标”为指针，而大胆创新的宏伟目标来自“可能成为世界一流的领域，经济引擎的驱动力，你所执着追求的事业（包括核心价值和核心目标）”的交集，并用以指导企业的发展；新一代管理大师唐纳德·苏则认为企业经过一定时期的成长后，由“战略框架、资源、流程、关系和价值”构成的成功方程式变成了积极惯性，成为“里程碑、跟罩、例行作业、桎梏、教条”，并阻碍了企业的发展。打破积极惯性遵从三个步骤，一是领导者选择固定桩，即确立可指引后续行动的大目标；二是通过转型承诺来夯实固定桩，选择合适的行动目标；最后重组企业的战略框架、资源、流程、关系和价值。20世纪90年代中期，达维尼（Richard A.DiAveni）提出超强竞争理论（Hypercompetition），认为今天企业所处的环境，是一种优势迅速崛起并快速消失的环境，战略目标是打破现状，透过市场的破坏，即破坏的远见、破坏的能力和破坏的战术，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。通过对传统的7S与新7S框架的比较（见图1）。我们可以看出，麦肯锡7S模型要素关心的是形成一个适应组织内部层面的静态战略。而新7S模型要素则关心基于长期理解动态战略的交互作用的四个关键目标，即：打破现状，创造暂时的优势，掌握主动，维护动能使之持续改善。在超强竞争时代，建立一组静态能力已远远不够，拥有好的资源只是成功的必要条件之一，它们还须有效地被使用。传统竞争环境下企业更关注静态战略，而动态环境的超强竞争条件下企业则关注能力和愿景，成功企业的奥秘在于它们适应了不同的环境，把握了转变的时机，实现了蜕变和升华。 图1 麦肯锡7S与新7S框架对照图
因此，从大机器时代到知识经济时代，从管理型经济方式（the mode of the managed economy）到创业型经济方式（the mode of the entrepreneurial economy），从大企业统治经济，到小企业、新企业和创业精神的兴起，企业经历了“内部——外部——内部外部紧密结合”的管理过程。对环境从被动适应到主动出击；在内部从关注管理的“硬”要素，转向“软”要素；从关心内部的资源拥有，到侧重对资源的整合和重组；从强调创业家个人作用，到全面发挥创业团队整体的创新功能。其中，人的作用，创业的能力及创业精神起着越来越重要的作用。因此，我们认为在转型时期，能撬动企业变革和发展的杠杆，是“人——精神——能力”，在这里的“人”是包括创业家、其他创业者，以及中层经营管理人员共同组成的人才聚合体；而创业精神则是创新、冒风险、超前性的观念和思想；能力是指创业力，表现为创新能力、组织协调能力、整合运作能力、学习能力及适应力等的有机结合。三类要素协同作用成为企业成功转型的关键，也是本研究分析的基本框架，见图2。 图2 企业转型成功的杠杆要素模型
资料来源：本研究整理。 因此，我们认为企业转型的本质是具有创业精神的创业团队，运用创业能力，重组和整合现有的内外资源，突破惯性、习惯和传统的束缚，变革和创新现有组织，实现组织重生和成长目标的过程。 三、两企业的转型历程 根据企业的要求，本文对所调查企业以及企业领导人作匿名处理。为方便研究，我们将两企业分别称作A公司和B公司，A公司的董事长称作赵总，B公司的董事长称作钱总。一个是创业者之一；一个是空降兵，是创业型企业家。 A公司开始是一个化工企业，后进入轻工行业；B公司是一个轻工企业，后进入化工行业。两者都是轻化兼营的企业。A公司总体上属国有性质，目前还未改制，但新进入的轻工部分则是私有性质的。B公司是一个由乡镇集体企业改制而来的私有企业，钱总所占股份超过50％。
