一、企业战略性再造工程理论的提出 20世纪70年代以来，在科学技术迅猛发展和竞争日趋白热化的形势下，很多企业由于存在组织臃肿、人浮于事、官僚主义、信息扭曲、决策滞后、管理效率低下、成本上升、市场运行呆板僵化等综合症状，使企业不再适应新环境，有不少企业甚至丧失竞争能力，处于十分困难境地。为了改变这种情况，一些管理学家提出了分散组织的思想，即把大企业分散成若干小企业，认为“小就是好的”，“船小好调头”。但经过实践却发现，一方面，分散经营本身的风险很大，并且技术创新能力可能大大削弱；另一方面，原有的组织弊病依然沿袭下来，根本问题并未得到解决。直至20世纪90年代初期，由美国麻省理工学院教授迈克·哈默（Michael Hammer）博士等管理科学家开始提出“重新设计”（reengineering）、“企业流程再造”（business transformation简称BT或business process reengineering简称BPR）的理论，才使问题的解决出现转机。迈克·哈默以市场为导向，全面总结和反思了沿袭已久的生产经营业务流程、组织结构与竞争方式等重大企业管理问题，提出了著名的“企业流程再造”理论，并在美国福特汽车公司、IBM公司、科达公司等大型企业进行流程重新设计和再造的实验，使这些公司重新恢复了强劲的竞争活力。理论和实践表明，企业流程再造旨在新形势下对企业实施彻底的重构，而不是对企业日常管理漏洞的小修小补，实属企业管理理论与实践的重大创新，因为以业务流程再造为核心，实施生产要素再配置，推动组织转型和管理变革，是经济学领域的劳动分工论在管理学领域的发展与深化，其功能在于以市场为主导，以人为本，在新技术革命的基础上实现经济资源的重新整合，从注重“提高生产率”转向注重“提高组织效率和知识运用率”，从而为企业注入新的生命力。 我国大型工业企业经过20余年的体制改革取得了很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这些问题，根据迈克·哈默等管理科学家的思想并结合我国企业管理的具体实践，我们提出中国企业战略性再造工程理论，并在一些企业进行了实证研究。 所谓企业战略性再造工程是企业为适应变化的竞争环境，改变竞争和发展态势，在企业发展战略指导下对企业实施从制度、机制、组织到业务流程等全面的再设计和重构，以利于较长期地实现优化配置资源、缩短生产经营周期、降低成本、为市场提供及时优质服务的重大系统工程。这个系统工程的主要内容和运行模型如下： 1.企业领导体制再造。建立国有大型企业经营管理者的职业化、市场化的生成机制，选拔有魄力、有战略头脑、懂经营善管理、使命感和责任心强的企业领导人，并在此基础上形成优势互补的团结奋斗的领导群体，坚决实施灵活的经营策略和强有力的企业管理政策。 2.发展战略的制定。国有大型工业企业在科学的经营思想指导下，根据经营环境、技术环境、竞争态势和自身条件的发展趋势，采用多种方法，经过反复的科学的计算、论证和科学的决策程序，确定企业发展的战略目标和分阶段实施目标以及目标分解，根据战略目标来优化物资资源和人力资源配置，并重新设计经营管理组织结构，制定合理的包括激励约束在内的各项政策，同时还应建立战略实施的评价、监控和管理系统。显然，用发展战略来带动企业战略性再造工程，在企业发展中将起到不可替代的重要作用。 3.企业制度与经营机制再造。制度方面的核心是产权制度再造，要求实现产权结构合理，建立健全企业法人财产制度，使企业终极所有权同法人所有权相分离，进而使所有权同经营管理权相分离，最终实现现代企业制度和建立法人治理结构。同时，在现代企业制度的基础上，完成企业经营机制的转换，强化企业竞争意识和行为，设计敏捷适应环境的组织结构和贯彻灵活的经营策略，彻底改变传统计划经济遗留的企业机制僵化的惯性。 4.企业组织架构再造。大型企业组织架构再造的原则是简单、弹性、分权、高效和创新。由于我国大型企业从本质上来讲，是按计划经济模式设计的纯生产型结构，设计的初始就在“大而全”的框架内思考，在发展中又自我复制、裂变和放大，最终形成患有大企业症候群和小生产综合症交互作用的组织结构，经过20余年的改革，但仍然未从根本上解决问题。大企业病使企业从肌体和心态上开始衰老，因此必须再造成新的组织架构才能有效地完成企业战略目标。根据我国的情况，国有大型企业组织再造应考虑扁平化的道路。从理论上讲，这里有两个方面值得注意：其一是重新界定分工原理。过去传统理论认为，分工越细，协作越紧密，社会化程度就越高，规模经济效益就越显著。在大量生产和卖方市场条件下，这个理论无疑是正确的。但现代经济社会已形成较典型的买方市场，小批量、多品种生产以及多角化经营已成为生产经营发展趋势，且小批量多品种生产同规模经济效应的矛盾，现已在基于信息革命的柔性生产组织、成组技术、并行工程、MRP、MRPⅡ、ERP、CIMS等现代生产与管理技术条件下得到了解决。事实上，分工越细，协作越精密，超过适宜程度就必然会加大信息传递、分工协作和管理等难度，使企业降低决策和经营管理效率，运行成本不断攀升。所以，在高度信息化的条件下，适宜分工和综合性复合型的多功能工作部门或岗位将成为未来企业组织发展的一个基本方向。其二是重新界定管理跨度，由于现代信息技术和经营管理技术的运用，使管理人员的综合管理能力大幅度提高，因而企业管理跨度可相应增大，随之管理层次减少。以上两个理论的应用，可使国有大型企业实现“中层革命”，转化为扁平化组织。
