论跨国并购中的文化整合

      一、跨国并购中的文化差异

      企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。企业文化常常能够保持较长时期的稳定，但也不是一成不变的。企业在出现危机和进行重大变革时往往被迫重新评估自己的某些价值观念和实际经营模式。企业并购为并购企业提供了对自身的文化传统进行反思的机会，而平时企业文化中浑然不觉的隐性层面在面临不同的文化冲击时也将凸显其个性。从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化作为一种亚文化，带有鲜明的民族和国家文化特征。霍夫斯蒂德（Hofstede，1982）将国家文化定义为“总体的心理程序”（collective programming of the mind），它使得一个国家的成员区别与其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境，从而对其价值观产生一定的共同影响，使得他们与外国文化特征明显区别开来。

      图1描述了企业文化的层次结构。企业文化首先受其所处的民族和国家文化背景的影响，由此表现出日本式企业文化或美国式企业文化的特征。除非经历特别的政治、经济或文化变革，国家文化特征总是保持相当程度的稳定性，国家文化特征不受单个企业文化特征变动的影响，能够持续地对其成员和企业产生深远的影响；企业文化的隐性层面——核心层是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是隐性、难以察觉和难以改变的；企业文化的显性层面是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。

      

      图1 企业文化的层次结构

      在跨国并购交易中，各类有形资源、无形资源和人力资源安排基本完成之后，并不意味着跨国并购活动已经取得了成功。跨国并购活动成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是，由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同，不同企业在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化距离。从国家文化差异角度分析，国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。科古特和辛格（Kogut和Singe，1988）将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了跨国并购双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。

      从企业文化差异角度分析，所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异，决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。根据图1的企业文化层次结构，可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同企业的文化差异。首先，从隐性层面分析，主要表现为企业信仰和价值观差异。例如，不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在我国的国有企业中，受产权残缺或所有者缺位等因素的影响，许多国有企业的领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态：一种是“极度厌恶风险”；另一种是“极度偏好风险”，或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配，以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入，在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次，从显性层面分析，主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。例如，在行为规范上，美国人生性比较开朗，喜欢随和、轻松和幽默的工作环境；而德国人较为严谨，喜欢正式、较为严肃和稳健的工作环境。在经营风格上，美国企业较为注重市场需求，强调创新和成本领先；而德国企业较为注重技术和产品质量，强调质量的重要性。通常来说，显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识，相对来说也较容易改变；隐性层面的文化差异难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化，以及并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用，以及并购后企业经营活动的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观；国家层面的文化内核基本上是无法改变的，并购双方必须了解和尊重各国的文化传统，并努力争取吸收他国文化传统的优点。

      二、跨国并购文化整合的契约观和资源观

      在管理跨国并购行为时，大部分企业都非常重视并购双方的战略匹配性问题，但是对于并购双方的文化匹配问题往往缺乏认识。尽管有些企业可能已经注意到了并购双方存在的企业文化和国家文化传统的差异，但是缺乏管理和整合跨国并购面临的双重文化差异的有效手段。美国并购研究专家菲尔德曼和斯普拉特（Feldman和Spratt，1999）认为，企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊。当企业并购行为没有取得预期的经济效益时，CEO们就会说：并购的基础是好的，我们只是没能避免文化碰撞。笔者认为，跨国并购面临的双重文化差异本身并不一定就是负面因素，这种文化差异可能会导致文化冲突，同时也可能带来了解和学习不同文化精髓的机会。本文从契约观和资源观出发，对企业文化差异的本质进行深入分析，认为文化差异可以同时导致文化冲突和文化创新，并在此基础上探讨跨国并购文化整合的定义和管理原则。