中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1008-472X（2004）01-0068-06 传统上，供应链的三个基本阶段（采购、生产和分销）都被独立的管理，企业将注意力集中在企业内部的有效决策上，因此企业内的不同的职能部门（包括装配、存储和分销）一般将大量的库存作为缓冲，并被分成地理上和功能上都独立的部门。当然这样可以减少决策的复杂性，然而这却忽视了各职能的相互依赖性，从而可能付出昂贵的代价。随着竞争压力的不断增加和市场的全球化进程越来越明显，也迫使企业开发的供应链能快速响应顾客的需求。因此，企业为了保持竞争力，并以更低的价格和更优质的服务水平服务于客户，不得不从相互独立的决策过程转向对所有部门进行协调、集成设计和控制。 本文对供应链的协调机制的定义如下：它是指为使供应链的各种流（信息流、物料流和资金流）能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息不对称造成的生产、供应和销售等环节不确定性，以及消除因供应链的各成员目标不同而造成的利益冲突，提高供应链的整体绩效而采取的任何措施。如果供应链的所有阶段都采取能促进整个供应链的利益提升的行为，显然供应链的协调性就会得到改善。供应链的协调要求供应链的每个阶段都考虑自身的行为对其他阶段的影响。 一、供应链失调的原因 任何导致供应链内不同阶段只注重自身利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是实现供应链协调的障碍因素，都可能引起失调。所以，造成供应链失调的原因有两种：·由于供应链不同阶段的目标可能发生冲突而引起的供应链失调；[1]（P1）·信息的不对称性造成信息在不同阶段传递时扭曲从而引起供应链失调。[2]（P436-443） （一）目标冲突引起的供应链失调 如果供应链不同阶段属于不同的所有者，则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调，从而使整体供应链绩效降低。在这里，需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调，因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如，管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣，但是这种采购却引起库存的增加；而对于运输与分销环节，供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本，但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时，并未与其他阶段进行必要协商，则供应链会失调。 为了消除目标冲突，实现供应链协调，必须克服以下几个障碍：1.大批量定购（批量折扣）和配送。零售商为了能获得批量折扣，累积小批量的订单，从而使得订单的变动性加强。而制造商为了获得运输的规模经济，而积累小批量的配送批量，但这使得库存费用的增加和顾客服务水平的下降；2.定货量分配的博弈。由于制造商的生产能力有限，零售商不得不通过博弈来获得更多的定货量；3.价格波动。由于制造商所发起的商业促销和其他短期折扣活动导致超前采购，超前采购期定货量大增，而过后定购量又极少。这种促销手段导致制造商送货量呈现变动性，其变动幅度明显高于零售商销售量的变动幅度；4.行为障碍。每个阶段对失调的认知程度。由于每个阶段的管理者认为自己做的尽善尽美，从而对其他阶段的不信任度加强；5.激励障碍。就是指给予供应链内不同阶段或参与者的激励回到之一系列变动性增机、总体利润下滑的情形。比如运输部门经理薪酬只与单位货物的平均运输成本挂钩，这势必使其尽量运用规模经济来降低运输成本，但这增加了库存成本等，使得总体利润下降。 （二）信息的不对称性造成的供应链失调 由于完整的信息在各个阶段之间无法共享，所以信息在不同阶段传递时，就会发生扭曲。而这种扭曲又由于供应链产品的多样性而夸大。宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时，随着时间的推移，公司发给供应商的原材料定单波动幅度很大，但一到供应链下游——零售商销售这一阶段，这种波动幅度尽管存在，但已经很小。由此推测到达尿布消费这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费时稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。这种在整个供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应商，定购量的波动幅度递增的现象，称为“牛鞭效应”。 为了消除信息不对称性，必须克服信息传递障碍：·按订单而不是顾客需求进行预测。·供应链信息无法共享。这一点将在第4节得到证明。 （三）供应链失调对经营业绩的影响 供应链的失调使得成本上升，服务水平、对市场的快速反应能力和总体利润下降。 生产成本的上升。制造商不得不采取措施来减弱或消除“牛鞭效应”。最直接的就是扩大生产能力或者增加安全库存量，以便应付需求的高度变动性。但这带来了单元产品成本。 库存成本的上升。为了对付需求的波动，不得不增加库存。另外，额外的库存需要额外的仓储空间和各种变动成本（仓库管理员工资、保险等）。这都增加库存成本。
