中图分类号：F279.24文献标识码：A文章编号：1671-9301（2004）01-0010-07 随着市场的不断开放和加入WTO，国际企业之间的激烈竞争已经大幅度地延伸到国内，而国内企业则纷纷实施“走出去”战略，许多行业激烈的市场竞争，事实上已演化为国际竞争。特别是近些年来，世界500强大举进入中国，在华展开了大规模、系统化的投资。如美国前20家最大公司中只有5家从事国内保险和零售的企业未在华投资；德国和法国的前20家最大企业全部进入中国，其中17家设立投资企业、3家成立了代表处；日本前20家最大公司中除东京电力公司外全部打入中国市场。在如此短的时间里，这么多的世界级跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是空前绝后的。为了在国际竞争国内化和国内竞争国际化的进程中取得有利地位，中国企业选择何种竞争战略将是经济理论界、企业界面临的严峻课题。本文从进入壁垒的视角来分析全球化条件下中国企业竞争战略问题。应当说，不同产业组织理论学派对进入壁垒的研究和看法存有较大分歧。但本文是以进入壁垒如何影响原存厂商和潜在厂商的竞争战略作为分析的重点，因而，这里从绝对成本优势壁垒、产品差别壁垒、政府管制进入壁垒和策略性壁垒四个不同的层面（注：无论是跨国公司还是跨国公司在中国创办的企业，其经济实力、企业规模都是较大的，故这里没有探讨规模经济和必要资本量所形成的壁垒对企业竞争战略的影响。）考察全球化条件下中国企业竞争战略问题，以期为打造中国企业国际竞争力而选择何种竞争战提供若干对策建议。 一、绝对成本优势壁垒与中国企业的专利战略、成本优先战略 为了简便和逻辑严密性，笔者在探讨绝对成本优势壁垒形成时，首先假设潜在的或新企业将生产的产品与原存企业所生产的产品是同质的。在这一假设下，不论产量怎样变化，原存企业都能以比潜在的或新企业低的单位成本从事生产和经营活动，那么潜在的或新企业则处于不利地位，或者说原存企业具有绝对成本优势。这种绝对成本优势构成了潜在的或新企业进入目标产业的壁垒。进一步说，与潜在的或新企业相比，原存企业具有的这种绝对成本优势又源自何处？笔者认为： 首先，源自对专利技术的占有。原存企业占有专利从而控制了先进生产技术。由于原存厂商对于专利技术的使用具有排他权，就能阻止潜在的或新企业的进入。而作为潜在的或新竞争者，为了同拥有专利技术的原存厂商竞争，要么投资于研究与开发，发明出近似的专利技术；要么从原存厂商那里购买专利或使用许可（注：在笔者看来，一项专利的持有人可能允许其他厂商使用他的发明，并从中收取一笔许可费。但是，这笔许可费构成了进入壁垒，因为一个进入者要支付这笔金额，而原存厂商不用。）。这些方式的采用，皆使潜在的或新企业的平均成本高于原存企业，也就是说，相对于拥有专利技术的原存企业，潜在的或新企业处于劣势地位。而且原存企业在做出重大技术创新后不是登记专利技术使其受到法律保护，就是对外严守秘密。可口可乐的秘密配方就是著名的一例。 其次，源自对重要资源的占有。某些生产所需的重要资源有限，若原存企业占有和控制了这些资源，就会比潜在的或新企业占有成本优势。如在煤炭或金属矿物质为原料的产业中，由于世界上富矿有限，当它们被原存冶炼或制造厂商所占有，欲进入该类产业的潜在的或新竞争者会遇到巨大的绝对成本优势壁垒。这里，重要资源不一定是原材料，也可以是人，譬如一位经理或训练有素且廉价的员工。原存企业拥有一位较高的企业管理才能的经理或训练有素且廉价的员工，同样会比缺乏这样的经理或员工的潜在的或新企业有成本上的优势。这就使潜在的或新企业的进入付出极大的代价。 再次，源自对销售渠道和市场的占有。在某种程度上产品的理想分销渠道与网络已为原存的企业占有，潜在的或新企业必须通过投入大量的销售费用来促使分销渠道与网络接受其产品；另一方面，对于一种产品，批发或零售渠道与网络越少，原存的企业对它们的控制越多，则产业进入就将越艰难。原存企业可能通过老关系、高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排他关系。有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至潜在的或新企业要与原存企业相匹敌，则必须构建全新的销售渠道和网络。这就势必要求潜在的或新企业将花费更多的销售费用。因而，对潜在的或新企业来说，这一要求也就构成更高的进入壁垒。 基于上文的分析，面对强大的跨国公司，中国企业可以从以下两方面来选择自己的竞争战略，打造自己的竞争优势，提升与跨国公司相抗衡的竞争力。 1.重视专利战略的制定和实施 从现状上看，我国的专利状况在整体上处于一个非常“低端”的水平。以2002年为例，截至10月30日，国外公司及个人在中国申请专利总数为39007项，国内申请专利数为162556项。而在这么多专利中，国外公司有33458项是发明专利，而我们只有30914项是发明专利，分别占各自专利总数的86％和19％，专利质量之差，令人惊诧。更可怕的是，中国企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。如国内的IT企业中，除了华为、联想、中兴、海尔等在这方面做得比较好外，其他企业很难说有自己的专利战略。 从源于专利技术的绝对成本优势壁垒的分析中，不难看出，所谓专利战略就是企业从自身发展的高度，作出利用专利技术保护自己和打击对手的竞争战略。它有进攻型和防御型两种基本类型。进攻型专利战略主要是指对一类技术的基本发明进行抢先申请，或请求撤销无效竞争对手的专利申请和专利。此外还可对拥有某项特定专利的企业实施收购、兼并等措施，掌握专利控制权，从而占领市场竞争的制高点。采用此种战略常要求有较强经济实力，并以强大的R＆D能力为后盾。美国的一些大企业就是选择该战略的典范。而防御型专利战略则主要是通过对已申请专利的基本发明技术进行改进，申请与基本专利相关、与其周边技术相对应的改进专利，对基本专利实施战略包围，以期以尽可能低的投入获得最大的效益。采用这种战略的特点是企业可根据专利技术的市场前景及企业自身的技术特征和经济实力，充分利用后发优势，走低成本扩张之路。战后的日本企业就是较为典型的防御型专利战略的实施者，如以电子产品领域为例，尽管基本专利大都为美国企业所拥有，但相关的改进专利则是日本企业占绝对优势，并由此确定了日本企业在电子产业领域中的竞争优势。就目前中国的情况而论，企业普遍规模偏小，经济实力不强，R＆D能力偏低。因此，对多数企业而言，宜采用防御型战略为主，辅之以进攻型战略。
