一、引言——公司重构化解生存危机 20世纪80年代以来，许多大型美国公司进行了成功的重构。公司重构（Corporate Restructure）是美国企业对于内外部环境变动作出的战略反应。公司重构使美国许多传统大公司渡过生存危机，重新获得增长的源泉，重建竞争优势。 20世纪90年代初，许多美国大公司危机迭起，经历了最艰难的时刻。例如，分别处于所在行业领导地位的通用汽车公司（GM）、国际商业机器公司（IBM）、西尔斯公司（Sears）都出现严重的生存危机，被美国时代周刊称为快要灭绝的恐龙。1990年通用汽车公司净亏损近20亿美元，1991年亏损扩大到45亿美元，1992年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损递增至235亿美元。1991～1993年IBM公司连续3年利润和营业额出现负增长，亏损总额高达168亿美元，创下了美国企业的亏损记录。西尔斯公司是一家有着100多年历史的老牌公司。但在20世纪80年代，其市场份额迅速下降，西尔斯在零售行业第一的地位也被后来居上的沃尔玛公司取代，1992年公司出现了39亿美元的亏损。全球的眼光都在看着这些公司怎么样渡过难关。然而，这3家公司都通过重构转危为安。 德国戴姆勒—奔驰公司，也因经营管理问题导致其1993年亏损一度高达9亿美元，海尔默·沃纳上任后，经大力重构，裁减冗员，降低生产成本，并继之推出了6个改造战略而化解危机。1年后，公司利润翻至19亿美元。瑞士的钟表行业在全世界的市场占有率由20世纪70年代初的43％降至1983年的15％以下。生存危机使瑞士两大表业集团ASUAG和SSIH不得不着手调整其经营战略。1984年这两家公司合并，组成SMH集团。实施了一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工等举措。1991年，集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多1亿，并成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续增长（注：《中国经营报》，1999年12月28日。）。 近年来，日本、韩国的大型企业、企业集团也出现严重业务下滑、亏损、大量不良资产，并引发生存危机。许多日本、韩国企业纷纷进行重构，重组资产、债务、重组业务，以求渡过难关。成立于1969年的韩国三星电子是电子行业世界领先企业。三星集团饱尝了盲目扩张的苦头。在亚洲金融危机之后，经大力重构迅速复苏，1999年的销售收入达228亿美元。它的努力方向是在数字媒体、半导体以及信息和通讯主要业务领域，进入世界前4名（注：《经济日报》，2000年10月25日。）。 20世纪90年代以来，日本经济一直处于不景气状态。根据2002年3月公开的决算（注：2001年度的决算。日本的决算年度为4月到下一年的3月。）结果，2001年日本的许多著名制造企业都出现战后最大的赤字。许多经济管理评论家认为20世纪90年代是日本失败的10年，并尖锐地指出造成日本经济停滞和倒退的元凶是日本的大企业及其经营者。因为许多大企业还沉醉于泡沫经济的辉煌中，其内部的危机意识低下。而且，僵化的思想以及官僚主义作风造成信息不畅，最终导致不良债务的堆积和大企业病的出现。例如，三菱汽车隐瞒缺陷，出售有质量隐患的汽车；雪印乳业继大阪工厂的卫生问题之后又出现假冒牛肉的问题等。在分析这些大企业的问题所在之后，经营管理评论家大富敬泰（注：参照大富敬泰（2002）。）总结出以下几个大企业的通病：因成熟而导致组织松散；成功后不思进取；信息交流不彻底；求胜急躁。日本制造企业的集团式经营面临严重的危机，前景岌岌可危。 与美国、欧洲的企业相比，日本企业的重构缺乏动力、压力，举棋不定，行动迟缓，竞争优势明显减弱。近几年来，日本一些大企业开始着手业务重构和组织结构的调整。例如，在近乎全面亏损的日本电子行业，日立开始了大改革，在2001年3月的决算中，实现了2550亿日元的利润。索尼也在出井伸之总经理的发起下，进行了整体业务领域的大调整，大走数字网络路线。另外，一度跌落的三洋电机大力推进重构，2年后创造出有史以来最高的利润。 研究表明，公司被迫进行重构通常是内外部环境的巨大压力共同作用所造成的。当外部环境出现结构性变化，而公司长期以来形成的结构和战略模式根本无法与环境变化配适时，与公司有关的经济价值和财务效益会突然间严重受损、失控，并引发生存危机。公司不得不首先以“产生对公司至关重要的现金流量”为首要重构目标，放弃或出售某些资产、缩减开支、裁减人员，以使公司能保有一个维持基本营运的净现金流量；其次，再将产生的净现金流量注入到公司仍具优势的核心业务之中，以恢复公司在核心业务上的市场盈利能力，为公司其后的增长和盈利能力长期维持下去奠定坚实的基础。这种情形下的被迫重构往往是为解决公司当时所面临的紧迫的财务危机，首先从财务重构入手，业务重构和组织重构相继跟进的重构。 对于存在生存危机的公司，公司重构可以起到化解公司风险的作用。企业的风险与生存危机从战略层面看包括3个方面：市场风险—经营风险、财务风险、组织失效风险。而公司重构的3个内容正是直接与上述3方面的风险相对应的。重构可以降低经营成本、提高工作效率，从而化解市场风险、经营风险与财务风险。另一方面，大企业易患大企业病。随着企业规模扩大，业务范围扩大，组织内信息量的增大，会造成信息反馈的不正确、延误，管理、控制、协调的困难。这样一来就必须支付新成本，并可能造成组织失效，甚至出现生存危机。通过组织重构可以医治大企业病，化解大企业病风险。
