核心能力的构建：知识价值链模型

      一、引言

      众所周知，知识经济在微观层面体现为知识是企业的一项战略性资产（Zack，1999），在快速变化的战略环境下，对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。因此，知识管理成为企业界目前最热门的管理变革之一。但是，很多企业知识管理绩效却乏善可陈。安永公司最近的调查表明，只有6％的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益，知识管理的实际效果与人们的预想存在巨大的反差。究其原因，主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清，特别是对于如何通过知识管理实践赢得企业优势一无所知，已有的知识管理理论偏重对技术解决方案（Davenport、Prusak、1998）、企业知识特征及知识创新（Nonaka、Takeuchi，1995）的研究，缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。

      十几年以来，对能力理论研究表明，企业核心能力的本质是企业特有的知识资源（范徵，2001），隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识（吴金希、刘冀生，2000）。Prahalad和Hamell早在1990年的那篇著名文章中，就已经明确指出：“核心能力是组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能’、“技术流派”、还是“积累性学识”，都是“知识”的一种。Teece等人（1997）则认为，企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的关键。可见，知识具有二相性，其中“识”是指企业的知识资产，体现了知识的实体性和静态性；“知”则表现为企业通过学习、创造等手段获得和积累知识，吐故纳新，保持竞争性，这体现了知识的动态性。因此，企业的核心能力是一个动态的知识系统（Barton，1995），企业知识的竞争力和对知识管理的能力是这一系统一“动”一“静”的两个方面，而后者是企业的竞争优势能够长久保持的关键。

      可见，知识管理最重要的意义在于帮助企业构建核心能力。由此产生的问题是：知识管理如何帮助企业构建核心能力，从而为企业赢得超额利润？确定那些对核心能力形成起关键作用的知识管理活动，将有助于回答这一问题，并加深我们对知识管理的理解。

      二、知识价值链

      在已有的知识管理活动和过程的研究基础上，我们将对形成核心能力起关键作用的知识管理活动分成两类：一类是知识管理的主要活动，它们围绕知识管理过程展开，即知识的获取、知识的共享、知识的创新和知识的应用，另一类是知识管理的辅助活动，它们围绕知识管理支撑条件和其他影响因素而展开（见表1）。企业借助上述活动来实现知识的价值增值，因此我们将这个描述性理论模型称之为知识价值链模型，如图1所示。

      表1 知识价值链的主要活动与辅助活动

      

      

      图1

      1.知识价值链的主要活动

      知识价值链的主要活动，围绕着组织对知识资源的运作和处理过程展开，是组织知识创造价值的基本过程。这一直是有关学者重点研究的内容。例如，维格（1993）指出，知识管理的基础活动包括创新、调配、应用、转移。安达信公司和美国生产力与质量中心（Andersen & APQC，1996）提出了知识管理的核心活动可以划分为识别、搜集、改造、组织、应用、共享和创新等七个阶段。毕马崴（KPMG）（Alavi and Leidner，1997）的六过程模型包括获取、索引、过滤、链接、分发、应用等。Skyrme（2000）认为，“知识管理是对企业关键知识的开发和系统化管理，它包括了创造、组织、扩散、使用和开发等过程”。

      总结和整合众多学者对知识管理主要活动的分类，提取对企业核心能力培养最关键的活动，我们将知识管理的主要活动分为四种：知识获取、知识共享、知识创新和知识应用。

      （1）知识获取

      企业知识的获取，是指企业将外部环境中的知识转换到企业内部，能够为企业所用的管理过程，包括知识辨识、知识收集、知识整理、知识储存等阶段。它使得企业与外部知识环境形成动态沟通能力，是知识管理的前提和基础。

      正如查帕拉尔钢铁公司（Chaparral Steel Co.）CEO高登所言，我们的竞争优势之一就是对知识进行监视和快速获取，并将知识迅速转化为钢铁产品。该公司不限于通过正式出版渠道辨识外部的知识资源，它们首先确定最好的知识资源提供者的名单，然后推动这些专家，使他们把自己还处于初步设计和萌芽状态的知识加以提取和详细设计，有利于更快地应用。然后，公司很快将经过详细设计的知识应用于持续的生产过程之中。这种持续地快速获取知识的政策，已经使得该公司成为全世界生产率最高的企业之一。

      企业知识获取的来源有多种，它包括科研机构、上游供应商、消费者、咨询顾问、竞争对手、非竞争性的公司等等，从某种意义上说，具有知识的个人也是有效的知识源。近年来很多企业广泛地通过产学研合作，建立学习型战略联盟（Gomes—Lasseres，1993），让客户参与新产品开发等方式建立知识网络，并将这些物理网络和关系网络与企业的内部知识系统链接起来，形成知识联盟（麦耶斯，1996）。