[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号]1671-511X（2003）04-0046-04 一、引言 新的社会经济特征造就了企业运行的新环境，当今的管理者已突破了传统的企业管理理念，企业的组织结构已经成为被管理的对象，重组、变革已成为管理的重要内容。实践表明，对重组、变革进行管理是富于挑战的。曾经对康柏进行过组织变革的Erhard Pfeiffer称，“再也没有比摒弃曾推动事业达到目前成功的观念、战略和偏见更难的事了”[1]。何以有这种困难？或者说这种困难的内在机制是什么呢？ 人们对成功的肯定既包括肯定成功的结果也包括肯定取得成功的方法。人有思维惯性，往往把支撑今天成功的方法看作也会支撑明天的辉煌。在不同的环境中，对成功方法的肯定与思维惯性的结合将导致不同的结果。在一个稳定的或缓慢变化的环境中，由于新出现的问题与老问题相比并没有什么质的差别，此时套用以往取得成功的方法意味着高效率。然而世界多变的本质终将打破稳定，质变的出现意味着历史的新起点，如果还套用老方法，将意味着组织灾难的到来。追求成功的积极行为会伴随着形成只会用历史上成功的方法应对未来事件的惰性行为，被管理界称之为“积极惰性”（Action Inertia）。这一现象已经引起了管理学界的重视[2]，已被一些学者认为是组织的绝症之一[3]。它是成功中的失败之因。在结构性变革的管理中，解决“积极惰性”是一个关键性问题。 可以在众多的场合观察到积极惰性，例如恐龙的盛衰就是发生在生物界的典型事例；人脑思维定势是另外一个例证。积极惰性在人类社会组织中更是广泛存在。实际上，任何具有学习机能的系统中都不同程度地存在此类“惰性”。本文将对其本质进行探讨，并讨论相应对策。 二、基本假设与分析方法 与“大规模定制”、“灵活的恐龙”等词一样，“积极惰性”是一对“矛盾”的外象。可以用系统的方法来考察这种矛盾性表述背后的真实含义：积极惰性是系统内结构与关联表现出功能的综合描述。这种功能与环境相结合既可表现为具有积极意义的功能。又可表现为消极阻碍的功能。为了便于描述，在此先以假设的形式简要陈述组织运行中的一些基本特征。 1.基本假设 （1）组织的存在与发展需要有针对性地处理组织环境中发生的“事件”，而且对事件处理结果的优劣具有评价标准。 （2）组织需处理的外部事件可抽象为一个离散动态事件流。各事件按量变到质变交替的规律出现，在两次质变之间存在多个同质的事件。可以用企业应对技术进步的过程直观地理解这一假设。一种新的技术突破形成产品的行业新标准，进而进入技术渐变期，在此期间将发生一系列同质的技术进步，企业在相同的行业标准基础上处理这些渐变性的进步。经过一定时期，又将发生技术质变，形成新的行业标准。如此循环，形成渐变质变事件流。 （3）组织具有通过成功处理事件积累处理同类事件经验的学习能力。 （4）组织在处理事件时将优先借鉴以往成功的经验。这是组织行为的基本原理。有关文献[3]称此为“手段变目的”。 2.描述工具及相关概念 组织是系统。对系统的深入研究需要在结构层进行研究，采用系统动力学理论中描述系统结构的方法描述组织的结构。这种描述系统结构的方法因彼德·圣吉的《第五项修炼》[4]而成为一种被普遍接受的描述和分析工具。本文将应用这一方法揭示积极惰性的系统结构形态。 行动观——面对外部事件时如何采取行动的总理念。从假设（4）对行动观起作用的方式出发，把行动观中与历史知识无关的行动理念称为创新意识，而把基于历史知识的行动理念称为惯性意识。实际组织的行为理念是创新意识与惯性意识的组合。惯性意识的极端就是完全依赖过去的经验，而处于创新意识的极端时对历史上成功经验是无记忆的。惯性意识下产生的思维称为惰性思维，创新意识产生的思维称为创新思维。行动观决定了思维模式，而思维模式也积累性地反作用于行动观。行动观的历史依赖性强度是指假设（4）起作用的强度。 经验的自信——面对新问题时因为对经验的信任而忽视问题的新特征的倾向。它是一种从态度上无视问题新特征的根源。 三、积极惰性的本质 下面的描述将表明积极惰性是组织内综合的过程，是在特定环境条件下由两个侧面在两个层次的正反馈循环机制构成的综合过程。下面从两个侧面具体讨论积极惰性结构的正反馈循环。 1.创新被压抑的正反馈过程 如图一所示，注意到任务序列的不同特征将赋于不与
同的值，可以形成不同的反馈循环。当任务序列处于渐变期，即二次质变之间时，任务序列是同质的重复，组织所面对的外在环境也是平稳的。在这种情况下，
取负号。因为经验适合处理任务时，更多的创新思维意味着解决问题的速度放慢和成本的增加，因而降低完成任务的质量。当
取负值时，可观察到两个正反馈循环，外循环是经验的积累使行为观中的历史依赖性增强从而不断压制创新。
