新经济背景下合资企业与战略联盟的区别

      中图分类号：F276.4 文献标识码：A 文章编号：1002－2252 （2002）05－0002－06

      1 引言

      经济全球化和技术进步加速度发展的趋势，使全球范围的企业面临更多的机会和更大的挑战。挑战主要来自企业长期发展所需的资源和能力，从理论上说存在于企业可控制的边界之外，也是企业管理层难以控制的范围之外。这样的机会和挑战，决定着企业合作战略的应用是某种竞争新的世界和未来的基础［1 ］。合资战略和战略联盟是两种在企业战略中经常应用的战略行动，在战略管理文献中，是两个使用频率较高的词汇。由于近年来战略联盟的数量急剧上升，似乎合资企业被包容到了战略联盟中。虽然在战略管理实践中这样的名词替换算不了什么大事，但是，当企业战略应用更多地和企业长期的竞争位置相联系时，这样的名词替换就不应等闲视之。对这两种战略行动的误用，可能导致企业战略方向的误判，给企业的市场竞争地位、竞争优势、竞争力带来消极影响。

      本文从这两种战略选择表象的相似性出发，通过战略创造企业价值的思路，尝试对两者进行动态的辨别，并概括出它们对企业的价值贡献表现。

      2 问题的提出与分析框架

      2.1 研究问题

      经济全球化、技术进步的迅猛发展以及WTO 带来的互动的经营环境结成一种互动的网络，技术壁垒的日益降低使得企业间的关系错综复杂，单纯的市场交易关系不得不和企业之间的层级关系、网络关系交织在一起，企业合作战略创造企业价值的重要性逐步体现出来。经济全球化无形中将企业拉在彼此互动的一个经营平面上，而技术进步又使得企业之间竞争优势的可持续变得更加困难。企业合作行动模式的战略联盟和合资企业战略，形式上趋同，但结构上是否趋同，并没有明确的结论。在一般的企业战略联盟的陈述中， 合资战略是属于战略联盟范畴的［2］。可是，随着战略联盟从1990年以来在全球跨国公司中越来越广泛的应用，市场资本主义的制度安排开始被赋予“联盟资本主义”［3 ］甚至“网络资本主义”的特征。

      因此，企业的联盟战略和合资战略的内涵实际上是含混的，两者到底有什么样的区别？是在理论上还是在实践操作上？在以网络经济为表现特征的新经济形态下，两者的价值创造机制可能在哪些方面不同？将是本文主要研究的问题。此外，本文尝试就我国国有企业的合作战略选择提出某些应对措施。

      2.2 分析框架

      本文坚持并赞同这样的企业战略管理观点：企业市场绩效的形成过程，是企业运用战略选择权创造企业价值的结果（Outcomes）［4］，而战略选择权由战略选择集合构成。对本文的分析对象而言，战略联盟和合资企业成为这种选择权的形式。本文将这种战略选择的市场绩效形成过程作为辨别“战略联盟”和“合资企业”这两种战略选择的分析框架，这种形成过程由企业战略目标的设定、实施过程以及战略运用的结果组成，同时又包括内含结果对战略目标进行的反馈和修正，使比较研究可以体现动态性。在这种框架中，需要重视的是结果的构成，主要包括对战略价值贡献的占用程度，这个阶段使作为战略选择的“合资企业”和“战略联盟”成为重要的分水岭（watershed）。此外，“反馈和修正”对于像我国国企（SOEs）这样变化的制度背景下的企业有特别重要的意义。

      上述分析框架如图1所示。

      

      图1 辨析战略联盟和合资企业区别性的分析框架图

      3 文献评述

      对合资战略和联盟战略的认识，实际上是循着对企业合作战略的认识进行的，合作战略日渐受到学术界的关注［5］。

      企业的合作行为如何为企业创造价值？从主流经济学的微观角度看，企业合作行为创造价值的问题沿袭一种研究逻辑范式的延伸，即“行为——结构——绩效”的SCP范式［6］。这种范式的研究对象是企业群体或集合形成的产业或行业，而不是单个意义上的企业。所以，结论的延伸存在相当的假设约束。例如市场中的厂商在产品供给上的同质性（homogeneous）、 反应函数的规范性（古诺双头垄断中“数量”为自变量，伯特兰垄断中“价格”为自变量）等。而且研究问题是将企业当作内部行为一致性进行处理的。实际上，无论是主流经济学的供求框架，还是产业组织学的SCP范式，实际上都没有揭示企业的内部行为， 尽管也有像古诺均衡模型这样的研究结果，在相当程度上说明企业战略选择对企业绩效的影响［7］。

      产业组织学中横向企业之间的“串谋”（collusion ）现象是关于企业合作行为创造价值的有利说明。它揭示出一个基本原理：企业的合作行为并非总是无效率的，而且竞争方式可以在一定程度上以合作的形式出现。以卡特尔为主要表现形式的企业公开或者暗中串谋，突出了企业之间的关系除了竞争关系，还可以依靠某些企业之间的相互补充性质，进行一定程度的联合，实现共同创造价值，进而共同分配价值的战略目标［8］。

      毋容置疑，企业实现交换价值的动机是套利行为。不同的经营场所提供的不同利润组合，将使得企业采取相应的战略组合。因此，从合作行为出发的企业合作战略的出现，并不是一种时髦，而是企业经营实践的客观结果。当企业联手追求某种共同的目标或目的时，企业之间的合作战略也就应运而生。

      比较系统对合作战略的这两种选择进行有针对性的企业价值分析是从企业竞争优势的可持续性角度展开的。Barney从企业战略管理的资源学派思想（RBV）入手，构建起“价值、稀缺性、 不可模仿性和组织”（Value,Rareness,Imitability,Organization）的VIRO分析框架，解释企业拥有的资源和能力的潜在报酬，讨论了企业合作战略中暗中（tacit）串谋和战略联盟对企业绩效的贡献， 揭示了合作战略的选择权（options）和企业竞争优势的关系。