90年代以来，战略联盟构成了全球企业界的一道风景线。企业之间各种各样的合作协议每年以超过25%的速度在增长（Inkpen，1998）。战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议，通过利用彼此的资源和设立某种独立的治理结构来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务。战略联盟既是一种企业竞争战略，又是一种组织形式。在经济全球化、知识经济初见端倪的时代， 企业竞争的知识观（ knowledge- based view ）也是大势所趋。 企业知识观强调企业知识（ firm-specific knowledge）是企业竞争的一项战略资产。 在知识经济背景下讨论企业知识联盟，将对企业获取长久竞争优势有着重要的意义。 一、知识联盟的基本特征 知识联盟是战略联盟的一种，是从知识角度来分析联盟的动机与内容。广义地说，它是指企业与企业或其他机构通过结盟方式，共同创建新的知识和进行知识转移。Inkpen（1998）把通过知识联盟转移的知识称为“联盟知识”，这种知识不通过联盟无法接触到或获得。企业知识是一种组织知识，这类知识主要包括技术、管理知识和组织常规程序（organizational routines）。依据知识的可转移性， 企业知识可分为两类。一类是显性的可移动性知识，这类知识存储在体积小、容易移动的媒体之中，如书本、公式、机器及个人脑海里；另一类是潜藏性知识（tacit knowledge），这类知识存在于组织内个人的专业技能、 团体的特殊关系之中，也存在于特别的规范、态度、信息处理以及决策程序之中。企业的疆界对潜藏性知识的移动有重大的约束作用。企业知识联盟强调的是通过结盟从其他机构获取潜藏性知识，或者和其他机构合作创造潜藏性知识。因为潜藏性知识具有战略价值，它可以使企业获得长久的能力与技术，获取更多的垄断租金。 企业战略联盟从联盟的内容来分类，可以分为产品联盟、技术联盟与知识联盟。技术是一种知识，技术联盟也是一种知识联盟。产品联盟是指通过结盟获得对方的产品或零部件。那么，知识联盟与产品联盟相比，它具有哪些特征呢？ 1.知识联盟的主要目标是学习及创造知识。知识联盟可以协助一家企业从其他企业那里学习到专业化的能力，协助一家企业和其他企业合作创造新的潜藏性知识，也可以使一家企业协助另一家企业创造新的能力和技术，使大家共同受益。而产品联盟的作用，主要是取得现有的产品或较广大的市场，学习并不重要。 2.知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切。为使联盟企业能学习、创造和改善专业化能力，各个结盟企业的人员必须在一起工作。当某些企业试图从彼此间学习到潜藏性知识时，它们之间就像是师傅与徒弟的关系。 3.知识联盟的成员涉及范围较广。产品联盟通常是和竞争者或潜在的竞争者合作。而知识联盟的结盟对象可以是任何机构，只要它拥有专业能力，对合作可以有贡献。如和顾客及供应商结盟，可以共享技术及创造知识；与企业员工及工会结盟，经理人员可以从工人那里学习到如何制造质量好的产品，如何使成本降低及有效率地工作。同时，公司也会为员工提供教育训练，使他们具有多元化的技能。 4.知识联盟在战略方面已和产品联盟大不相同。产品联盟是一种防御性战略，通过分散在全球各地的合作伙伴迅速取得产品，以占有市场份额。知识联盟则具战略性和进攻性，目的在于协助一家企业扩大和改善它的基本能力。 当然，在实际当中，有许多联盟是介于产品联盟与知识联盟之间。他们都属于企业联盟，都使企业的疆界变得模糊。而且同一个联盟，对一方而言是产品联盟，对另一方来说也许是知识联盟。如发达国家企业与发展中国家企业建立的许多战略联盟，发达国家企业联盟的主要动机是占领市场和获得产品，属于产品联盟；发展中国家企业联盟的动机则是获得先进技术和管理知识，属于知识联盟。无论何种联盟，某种程度的知识转移也许会无意识地发生。但在本文中知识联盟是指一种带有明确学习目的以转移知识和创造新知识为中心任务的联盟，也可以称为学习联盟。 二、知识联盟的形成与治理结构 联盟是如何形成的？哪些因素影响到企业作出联盟决策？联盟的主要动机是什么？将选择谁作为联盟伙伴？对这些问题，研究战略联盟的学者对不同的国家、不同行业、不同企业的联盟情况做了大量实证研究。影响企业联盟决策的因素在国家层次上有一国的资源禀赋、管制政策、政治与文化差异程度等；在行业层次上有市场结构、竞争程度、市场发展阶段、需求条件、进入壁垒等；在企业层次上有企业规模、历史、竞争地位、产品多样性、财力大小、战略弱点、联盟网络等。企业联盟的动机主要集中在三个方面：交易成本、战略行为、学习知识。对联盟伙伴的选择主要基于企业资源和能力的互补性，即联盟一方具有另一方所不具备的资源和能力。 对知识联盟来说，联盟的主要动机是获取对方的知识和能力。企业在做联盟决策时，主要考虑学习新的知识来增强自己的核心能力。对联盟伙伴的选择，也是着眼于知识的可获得性。如果一个伙伴没有自己所需要的知识和能力，那么联盟就不会形成。
