中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002-2252（2002）02-0002-05 1 正确理解市场渗透 1.1 市场渗透的含义 企业发展需要有一个正确的长远方向和目标，即发展战略。如果将企业比作一艘在大海中航行的舰艇，那么企业的发展战略就是这艘舰艇的指挥塔。 具体地说，企业发展战略应该以当前业务特性为基础，阐明企业产品市场组合的未来可能延伸方向。战略管理先驱安索夫教授认为企业发展战略由四个要素构成[1]：产品市场范畴用来界定企业寻求新领域的范围；成长向量用来指明企业在该范围内的行动方向；竞争优势用来说明各项可能新领域的个别特性；协力效果用来证明企业在新领域具有成功的能力。 基于企业发展战略的上述定义，安索夫教授以成长向量为标准划分了四种企业发展战略：市场渗透、市场发展、产品发展、多角化经营，可用表1所示矩阵来说明。四种不同的发展战略虽然都以企业目前的产品市场组合为出发点，但其各具不同的战略目标，即四种不同发展战略的未来产品市场组合各不相同。市场渗透的战略目标是以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率；市场开发的战略目标是为企业现有的各种产品开拓新任务；产品开发战略的战略目标是创造新产品以替代公司现有产品；多角化经营的战略目标是同时为公司开发新产品和新任务。 表1 企业成长向量矩阵 任务\产品 现有产品 新产品 现有任务 市场渗透 产品发展 新任务 市场发展 多角化经营 为正确理解市场渗透的含义，需要区分如下两个不同的概念：任务（Mission）是指某一产品的市场需要（Need）；顾客（Customer）是指产品的购买者（Buyer）。通常市场指的是具有某一特定需要、愿意并能够通过交换来满足这种需要的所有潜在顾客，因此，人们也常常将“产品市场组合”中的市场误解为“顾客”。实际上，由于任一顾客通常有许多不同的需要或许多不同的“产品任务”，他们满足不同需要也不一定只经过同一条购买路径或使用同一种购买方式，因此顾客不能成为企业成长的“共同线索”（CommonThread），划分企业的业务市场标准也只能是任务，而不是顾客[2]。 现实中，人们常常混淆市场渗透战略与其它三种发展战略。如海尔集团成功地进入国际市场（在这儿市场指的是顾客），其冰箱远销欧美，因为海尔集团在这一过程中既没有开发新产品也没有开拓新任务，执行的是市场渗透战略（确切地说是国际市场渗透战略），而不是市场开发战略。再如开发尼龙这一新产品的初衷是为制造降落伞，后来将其用于生产服装布料，再后来又将其用于增强橡胶的强度与耐磨性，……，这些行动是在为尼龙这一产品不断开发新任务，执行的是市场开发战略。真正理解产品市场组合的含义，即真正理解产品和任务，是企业创造性地实施市场渗透战略的前提。 1.2 市场渗透是最基本的发履战略 企业未来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异在一定程度上决定企业未来经营所需资源投入的多少以及不确定性的大小，而不确定性又是企业经营风险的主要来源。 按照四种发展战略的定义，市场渗透战略未来与现有产品市场组合间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险最小，所需投入资源最少。相比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险和所需资源投入居其次；多角化经营战略的风险最大，所需投入资源最多。 虽然实施市场渗透战略的风险最小，所需资源投入最少，但这并不意味着与其它三种发展战略相比市场渗透的价值也最少。现实中人们往往对市场渗透怀有偏见，认为市场渗透只是小打小闹，没有气派，也不会有太大的“出息”。抛开错误的偏见，重新审视市场渗透战略的重要价值正是本文的主要目的之一。 实际上，市场渗透战略是企业经营最基本的发展战略。首先，现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润和流动现金的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持。因此，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障，为企业争取到了进一步发展的权力。任何忽视现有产品市场组合，盲目进行产品开发、市场开发或者是多角化经营的企业都可能因为资源短缺陷入灾难性的困境。 其次，市场渗透战略的实施不但为企业实施其它三种发展战略奠定了基础，而且其它三种发展战略的实施最终也只有借助于市场渗透战略才能真正实现其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略的真正意图并不只是开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上获得利润。在产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略实施的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实施市场渗透战略，才能充分挖掘其潜在价值，实现企业盈利的最终目的。 市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小，所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。英明的管理者从不忽视企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过增强、维持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法提高其增长量和利润率。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。
