随着我国改革开放的进一步深入和全球经济一体化趋势的增强，实施大公司战略，加速培育一批核心业务和运作能力强的大企业，使之在促进我国经济结构调整，推动产业升级，实现资源优化配置和生产力合理布局等方面，发挥大企业效应，并在与强大国际竞争对手的争衡中，发挥“国家队”的作用，越来越成为我国经济改革与发展的一项紧迫任务。带着这个问题，最近国家经贸委研究室组团赴美考察，着重了解了美国大企业的有关情况，并结合当今世界经济发展的趋势，对我国实施大公司战略进行了思考，建议象80年代初期搞特区那样，采取非常措施，搞若干规模大、机制新、包袱轻的“特企”。 一 大企业一直是美国经济的支柱，在汽车、航空、军工、冶金、石油、通讯、流通等行业中，都有几个国际知名的大企业，在政治和经济生活中发挥着巨大的作用。在美国的2000多万个工商企业中，5%左右的大企业占全美企业生产总额的50%～60%；国民生产总值的一半以上是由大企业创造的，联邦政府财政收入中也有一半以上是大企业提供的。1995年世界500家最大公司中，美国占153家，比1994年又增加了2家。美国最大的工业企业通用汽车公司，1995年销售额达到1688亿美元，比1994年增长9%；利润68.8亿美元，增长40.4%。最大的流通企业沃尔马特公司，有3000多家分店，去年的销售额达到960亿美元，今年将突破1000亿美元。 美国的大企业，是按照规模效益和专业化的原则，在一次又一次的企业合并与购并中发展起来的。美国历史上先后出现五次企业兼并收购浪潮。第一次发生在1893年—1904年，基本特点是同业合并，2864起企业购并涉及资产63亿元，使100家最大公司的总规模扩大了4倍，控制了全国40%的工业资本。第二次发生在1915年一1929年，购并形式开始多样化，纵向购并增多，一些行业特别是汽车制造业、石油工业、冶金工业及食品加工业，在这期间完成了集中的过程。第三次发生在1954年—1969年，混合兼并数目大增，1280家百万美元以上资本的企业被兼并，200家最大企业的资产在兼并中增加了15.6%，产生了许多大型跨行业公司。第四次发生在1975年—1991年，大量的公开上市公司被兼并。1994年以来出现的第五次浪潮，目前仍在继续发展之中。这次大规模的企业购并，带有明显的国际竞争色彩，是以世界市场为舞台，以国际跨国公司为对手而进行的，特点是强强联合，强手联体，一些被兼并企业本来就是全美甚至是全世界数得上的大企业。如名列美国银行第四的化学银行和第六的大通曼哈顿银行合二为一，组成拥有约3000亿美元资产的全美最大银行；美国电话电报公司以126亿美元收购麦考移动通信公司；洛克西德和马丁公司两家最大的国防工业公司合并，涉及金额100亿美元；波音公司以133亿美元收购了拥有世界民用客机15%市场份额的麦道公司。去年，在美国的企业购并中，对外宣布的成交项目6107个，涉及资产4950亿美元。据美国权威人士分析，由于各种原因，不对外宣布的购并项目估计为对外宣布的5—7倍，也就是说，去年全美有三四万起企业购并行为发生，是美国历史上企业购并最为活跃的一年。新一轮的企业购并热潮使美国大企业在国际竞争格局中的位置和角度得到很快调整，提高了竞争能力。这几次大的购并，资本、技术、人才和市场份额，迅速向优势企业集中，既使已有的社会生产能力得到有效利用，又大大缩短了优势企业大型化、巨型化的过程。正如美国经济学家概括的那样：几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并或合并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。 在长期的市场竞争中，美国企业在组织形式、内部管理与运作等方面，形成了一些明显的特点，这在大企业身上表现得最为集中、最为突出。 一是建立在广泛社会协作基础上的专业化生产与经营。美国的大企业虽然规模巨大，但并不搞大而全，而是把主要力量集中在主导产品的市场开拓、技术开发和生产的组织上，大部分零部件都从中小企业采购。许多大企业决定生产或放弃某种产品，原则是“不做第一，就做第二”，在同行业中处于领先地位，否则就将这部分生产能力和专业工厂卖给做得更好的企业。在扩大主导产品生产时，首先考虑能否购进别人已有的生产能力，而不是自己上项目、新办企业。企业的各种事情，只要别人办得更好，效率更高，费用更省，就决不自己办，不但员工福利交给社会服务机构，企业员工培训、产品市场调查等重大事务也交社会中介机构去做，从而保证大企业把自己的精力集中用于主导产品和核心业务。 二是高度集中管理的单一法人结构。美国的大企业虽然拥有众多的工厂、科研开发和销售机构，但大多数大企业都实行单一的法人结构，只有总公司才是法人，分公司、专业公司虽然不少在财务上实行独立核算，但不是独立的法人。这种结构方式，权力高度集中，便于统一管理，整体性、计划性很强，可以在市场竞争中发挥规模效应和整体优势。 三是体现高效率的扁平化管理方式。为了克服大企业机构臃肿、层次太多、反应迟钝、决策缓慢的毛病，适应日益激烈的市场竞争要求，对市场变化作出灵敏快捷的反应，美国企业特别是大企业出现了管理扁平化的趋势。他们精减机构，使管理“变瘦”；减少层次，使管理“变扁”。大企业比较普遍地采取事业部制，总部的副总裁直接担任事业部的总裁。企业内部机构设置，按项目设部门，按任务定人数。层次少，人员精，效率高，指挥灵便。 四是管理人员与企业发展利益一体化的分配机制。在美国的企业中，白领阶层一般都拥有本企业的股份。特别是对经理等高级管理人员，更是以多种方式把他们与企业的发展紧紧拴在一起。拥有120亿美元资产，10万员工，年销售额140亿美元的联合信号公司，总裁的年收入中，只有20%是以薪金形式支付的，其余的80%以公司股票的形式付给。其他高级管理人员年收入的相当部分也是以公司股票的形式支付的。而且一般来说，高级管理人员持有的本公司股票，在任职期间是不能出售的。这样一来，企业的长远发展和资产的保值增值，与高级管理人员的切身利益紧密相关，从而激发他们更加精心地从事企业的经营和发展，避免短期行为。
