一、本地化营销策略及其产生背景 本地化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取 的一种营销策略。它要求企业换一个角度看问题，不把自己当成外来的市场入侵者，而是当 作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率而以企业在目标市场中 的地位作为营销中介目标；企业将致力于为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立良好的 企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目标。这是一个长期的营销策略，它是在90年代 跨国公司将关注的焦点移往亚洲的过程中逐步产生和发展起来的。亚洲国家高速稳定的经济 增长率、日益改善的投资环境、优惠的招商引资政策都强烈地吸引着实力雄厚的跨国公司。 但在双方合作的过程中，跨国公司发现亚洲市场不同于以往开发的西方市场，它有着与西方 完全不同的独特的文化背景，所以在经济发展中面临着许多困难，这些因素使跨国公司在运 用以产品策略为中心的传统营销策略组合时碰到许多解决不了的问题，如：东西方文化差异 、公众对外国企业不友好的态度、当地政府的歧视政策、不健全的市场机制带来的特殊问题 等。因此许多跨国公司的领导人在开拓亚洲市场时都开始运用或已经意识到应该运用不同于 以往的营销策略，以确保使企业真正融入市场，达到长期获利的目的。 本地化策略正是对大市场营销战略在90年代的发展和运用。运用是指它继承了大市场营销 战略的核心内容，即强调企业要适应环境，又在某些方面可以改变环境。本地化策略正是通 过改变环境以使企业获得更大的生存和发展空间，从而更好地适应环境。更重要的是本地化 策略是对大市场营销战略的发展，这种发展包括三个方面：(1)它将市场营销战略适用的范 围扩宽了。原来大市场营销战略主要是运用于有利于有进入障碍的封闭型的市场，目标是最 终能够进入市场；而本地化策略从其产生来说则主要是在市场开放化、进入较容易的情况下 针对进入之后遇到的一系列诸如文化差异、公众歧视等问题所采用的策略，它的最终目标是 使企业站稳市场。当然它也可以像“权力”、“公共关系”一样被用于进攻封闭型市场。(2 )本地化策略对大市场营销战略中可以改变外部环境的内容有所发展。大市场营销战略中改 变外部环境是指企业运用“权力”和“公共关系”使贸易壁垒减弱；而本地化策略则主要是 指其进入市场的过程中尽自己所能为当地政府解决经济发展中遇到的棘手问题，借以实现本 地化。(3)本地化策略使大市场营销战略角度发生了转变，这也是本地化策略中最大的特点 之一。本地化策略把企业当成目标市场中的一员，而不同于在传统营销战略中企业总是从要 克服市场进入限制的外来者的角度来看待问题。 应当首先肯定的是：本地化策略从根本的营销观念上说是属于大市场营销战略的，它表现 出了企业对外部市场环境的主动性，企业不再仅仅是消极被动的营销，而是主动地影响环境 ， 使其朝着有利于企业营销的方向发展。 二、外资“本地化”的主要表现 目前，进入中国的世界品牌企业几乎无一不是从“本地化”入手逐步占领中国市场的，从 市场调研、产品生产、销售网络、人才准备、宣传推广，乃至原料、管理方式等等，这些公 司都依据中国国情与中国的消费需要进行了改造。主要表现在以下几个方面： 一是产品本地化。“可口可乐”公司的新总裁最喜欢说的一句话就是“一个人每天所喝的 肯定不可能是全球化的可乐”，换个角度即是说：你每天喝到的可口可乐，肯定已经是完全 本地化的产品。事实上，可口可乐公司进入中国市场就一直执行的是“本地化”策略：可口 可乐公司在中国的大部分工厂都是与中国方面合资的，而且有的合资厂都是由中国方面控股 的 ；材料上，可口可乐现在已经达到了98%的本地化率，只有其中的几毫克的香料是进口的。 可以说，在一定程度上，可口可乐的本地化率超过了一些中国本地生产的饮料。 二是推行服务本地化。法国航空公司今年推出的中国化服务很具有代表性，它把中国看作 是亚太地区发展的战略重点，以新的面貌为中国乘客提供更好更周到的服务，如推出同班机 上“中国空中翻译”服务后又发展到地勤，地面中文服务人员协助中国乘客转机、发布通知 、处理应急事件或可能提出的需要、供应中国餐、增加中文电影电视和电台节目，甚至推出 “赴欧中国留学生特价”等服务，大大吸引了中国顾客。 三是人才资源本地化。这是外资本地化中最关键、也是最重要的一点。我们可以用这样一 句 话来描述跨国企业人力资源的本地化：当跨国公司刚进入中国的时候，管理者是“老外”； 公司业务开拓走上正轨后，管理者变成了“港台”；摸爬滚打七八年后，管理者中“久经考 验”的“土著”逐渐增加，最终取代了“港台”完成本地化。今天，国内的跨国公司似乎正 处于人力资源本地化的高潮时期。以微软中国公司为例，微软公司在中国聘用了500多名各 类人才，更加引人注目的是，在雇员中担任跨国公司高级职位的开始越来越多。这使得微软 公司的产品与营销手段越来越中国化，越来越对中国消费者的胃口。 四是研发中心本地化。80年代，各大跨国公司不惜重资纷纷在华投资建厂；90年代后期， 跨国公司更加重视产品研究开发的本地化，他们纷纷投资建立研究开发中心(P&D)，这种升 级所带来的联动效应不容忽视。继微软公司1998年投资8000万美元建立中国研究院后，西门 子、摩托罗拉、IBM等公司也相继在中国成立了研究开发中心、技术开发中心和实验室。一 时间，国外信息产业巨头们掀起了一股研发的“中国热”。生产中心、研发中心、管理运营 中心，是跨国公司全球网络的三大基础，连处于核心的研发中心都在开“中国分店”，这预 示着一场变革即将到来。
