无疑，并购给不少企业带来了团队实力和规模效益。然而，来自美国的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%-40%；相当多的并购行为或对收购目标认识不清，以至令收购方身陷泥潭，或在并购之后缺乏有效的企业整合而导致双方最终分手，“不成夫妻反成仇”。 两场兼并风波 1999年2月，一场罢工风潮冲击着美国的航空客运市场，导致波士顿、芝加哥等地的多个航班无法起飞。其起因是美国最大的航空公司之一——美国航空公司，在兼并一家小型航空公司——雷诺公司之后，急急忙忙开始了两个企业的整合工作。第一把火烧向了原雷诺公司的飞行员。按美航计划，原雷诺公司飞行员年薪被调低至7万美元，这是原美航飞行员的一半，此举当然引起了原雷诺公司员工的强烈反对，而美航飞行员也对其同行的遭遇颇感同情，于是飞行员们宣布因“感冒”集体请假，美航对此措手不及。因双方一直难以达成一致意见，飞行员们迟迟不能上班，美航每天损失3000万美元。 另一个案例发生在国内。以上市丑闻而闻名的湖北黄石的康赛集团当时是中国的“T恤大王”，董事长童施建是一位著名的企业家，在不到四年的时间里，康赛连续收购了12家亏损企业，并全部扭亏为盈；浙江亚马丝绸集团是江南著名的丝绸企业，其总经理金君观与童施建是多年的好友，1997年7月，康赛集团宣布以零资产兼并方式兼并亚马集团，此举曾被新闻界称为“一次成功的跨地区兼并”。然而时隔不久，发生在两位朋友之间的兼并却遇到了麻烦，以致双方陷入了持久的法庭争论中。 亚马集团注册资本为5116万元，曾是浙江一家十分红火的企业，但由于受市场、品牌等多种因素的影响，到兼并前的1997年7月，亚马已亏损4000多万元。为摆脱困境，意欲投靠一家有实力的企业。而素有“中国T恤大王”之称的湖北省康赛集团此时也看中了亚马的生产规模和临近上海的地域优势。双方一拍即合，只用一周时间就签订了兼并协议。 协议规定，双方的兼并为零资产兼并，即亚马有多少资产，康赛就承担多少债务。兼并时间为1997年7月31日，在此之后被兼并企业所发生的一切经济行为和经济责任，均由兼并方承担。协议签定后，康赛即派工作组进驻亚马，并聘请了湖北省会计事务所和湖北省资产评估公司对亚马进行财务审计和资产评估。然而好景不长，9月1日，康赛工作组在没有完成兼并法律手续的情况下，突然全体撤离了亚马。 事后童施建说，不是他没钱兼并亚马，而是亚马欺骗了康赛。 童施建拿出了一份湖北省会计事务所的证明：据初步审计，浙江亚马丝绸有限责任公司注册资本5116万元，而实际资本则为1159万元。 金君观说，我们当初签订的是零资产兼并，注册资本少，相应承担的债务就少，这里不存在欺骗。 另外，康赛提出，在签订协议后他们才发现当地政府在协议上所承诺的种种优惠政策，大多数属于无权实施。谁也没有想到这起让新闻界炒得热热闹闹的跨省兼并案竟会是这样的结局。两个案例，同一结果，也许我们能从下面的分析中得出结论。 并购能否熨平文化差异 如同其它有机体一样，企业也是一个有生命的实体，存在着一定的排异性。我们称之为企业文化的东西，实际上就是企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结。两个或两个以上的企业合并之后，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员重新评价、定岗及富余人员的去留，这就引起企业文化的改变和新旧冲突。国内兼并还涉及到地区情结和传统习俗，跨国兼并甚至会涉及到民族和宗教矛盾的难题。 比如内地不少濒临倒闭的企业被沿海地区的企业兼并后，最难处理的是工人群众中自发弥漫出来的对抗与不屑，一些员工不仅自己而且要求同事将已有的经验、技术、工艺和好的建议隐瞒起来，不愿贡献给新的公司。这种企业文化上的冲突在西方发达国家的企业兼并中也普遍存在。这不是能用规章制度和操作规程所能解决的问题。我们知道，制度和规程主要是约束员工不出差错的，不能靠制度和规程来调动员工的积极性和创造性，这就是人力资源难以把握的地方。 美国哈佛大学的一项调查显示，过去100年间70%的企业“联姻”没有成效或赔本。上海市的一项调查也表明，90%的企业兼并是上级撮合和违反本意的，因而是没有达到最初目的的。英国罗菲·帕克管理学院研究证实，不管表面是多么公平、圆满的企业合并，一方企业总会自认为自己是“输家”，另一方企业则认为自己是“赢家”，即总要分为“吃了亏的”和“占了便宜的”的两大阵营，他们会各怀心思，同床异梦，相互设防，从而大大抬高了企业合并的成本。 并购能否获取规模经济 对于大多数企业而言，合并的目的就是取得自己以前所没有的规模经济。规模经济是指随生产量的扩张而单位产品成本下降的趋势。企业处于规模经济时，通过大量生产不仅能获得生产领域内的规模经济，还能享有大量交易的规模经济。但是规模经济也有临界点，在数学中称为“拐点”，即企业规模在达到拐点之后，边际生产要素产出率呈负增长，即规模不经济。
