面对传统工农业产品市场供大于求，资本市场资金过剩，传统产业的智能化、知识化步伐加快，企业内部大范围业务流程再造和企业外部供应链彻底重组的新时期，企业管理正在经历着一场持久而深刻的变革。这场变革的发展趋势很多，从专业职能管理的角度来看，主要有以下10个趋势： 1.无形资产经营所创造的利润将超过有形资产 固定资产、流动资产等有形资产曾经是企业创造利润必不可少的投入要素。近年来，随着经济网络化、知识化的发展，物质生产、货物配送所创造的价值不断降低，一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。在这种新的分工与协作格局下，无论是传统的以制造业为主的企业，还是以研究与开发、市场开拓、特许经营、产权经营为主的企业，都将在更高水平上实现了专业化，其商标、品牌、专有知识和技术、客户关系、市场信任度等无形资产在企业利润实现中的重要性均将超过企业的有形资产。正如某公司老板所言，即使放一把火把公司烧个尽光，只要公司品牌和管理团队还在，公司很快会东山再起。同样，可口可乐公司的形象去年因对中毒事件处理迟缓而在欧洲市场受损，公司董事会宁愿给其总裁支付1 亿美元的补偿费将其解聘，来表明维护公司形象的重要性。由此可见，重视企业无形资产的开发和管理，有效地经营无形资产，已是新时期企业管理发展的一个基本趋势。 2.知识所有者和资本所有者将共同治理企业 工业化时期资本短缺，企业由资本所有者拥有和治理。而随着工业化的发展，不但出现了产品过剩，而且出现了资本过剩，企业所稀缺的资源是知识，是技术知识和经营管理知识。现在来看，决定企业成败命运的已不仅仅是企业资本的数量，而是企业的技术创新、制度创新和管理创新能力。在产品过剩、资本过剩的时代，对于大多数企业来说，制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大小。因此，让知识所有者拥有企业部分股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。 知识所有者在企业的重要性不断增加，但知识所有者的流动性也在大大增加，他们随时有可能离开企业，另起炉灶或为他人工作。为了稳定企业中的知识工人，许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股计划等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。现在，许多高科技企业中的知识所有者已经凭借自己大脑中的知识持有了企业的股份，参与企业的治理决策。即使在传统工业企业，知识所有者参与企业治理也将是基本趋势。 3.创新将是企业取得竞争优势的根本途径 在新时期，企业的生存与发展离不开技术创新和管理创新。技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势地位的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市场。为了推动技术创新，在不同领域具有技术优势的企业开展了合作，结成战略联盟。一些大企业通过购并拥有技术优势的小企业来改造或武装自己。企业内部实行新技术3～5年强制淘汰制度。甚至，在计算机网络领域，一些先进企业还将自己的资金投入和自己直接竞争的竞争对手，以刺激和推动自己企业的技术创新。 市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。企业主营业务的重新整合，企业生产中心、利润中心、设计中心和管理中心的重新布局，企业进行优势嫁接、资产重组和网上营销，都属于管理创新。没有管理创新和没有技术创新一样，企业会停滞、衰退以至于被淘汰。管理创新也是企业将自己的技术优势变成现实竞争优势的最可靠的手段和保证。不断进行技术创新和管理创新，企业在竞争和发展中将会处于主动地位，并容易获得竞争优势。在一个既没有技术创新又没有管理创新的企业，在经济全球化、网络化的过程中将会被迅速淘汰。技术创新和管理创新是知识经济时代企业获取竞争优势的两大法宝。 4.经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定 在20世纪60年代以前的工业化时代，能够对一个行业或企业产生重大影响的技术或发明主要来自于行业内部，企业经营战略的制定主要围绕适应企业内外部环境、发挥企业的竞争优势来展开。随着计算机信息技术及科学技术的发展，能够给企业或行业造成重大冲击的技术或发明却常常来自于自己行业之外，企业之间的竞争从行业之内转向行业之间，并且随着经济全球化步伐的加快，企业竞争变成了世界竞争。在这种情况下，企业经营战略的制定，则主要围绕产业结构分析和全球竞争策略分析来展开，目的在于选择有发展潜力和高盈利能力的产业。进入90年代之后，全球范围内的工农业产品价格下跌和市场竞争格局的重新调整，迫使企业将自己的主要精力集中到附加价值高、自己拥有垄断优势核心业务领域，而将不创造价值或创造价值较少、其他企业能够比自己干得更好的业务外包或剥离转移出去。一些国家的大企业特别是美国的企业通过这种精干主业、优化产业供应链，重新塑造企业的核心业务和核心竞争能力的活动大大提高了企业的竞争能力，并使那些仍然坚持产供销一体化的企业处于极其不利的竞争地位。这些大企业已经建立起了敏捷的、极富竞争力的生产加工体系、物流配送、资金和技术服务体系，已经从塑造和发挥核心竞争能力的过程中尝到了甜头。在今后很长的一段时间内，企业的经营者战略将主要围绕如何形成企业的核心业务和核心竞争能力来制定。或者说，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，是新时期企业竞争赖以成功的经营战略。
