中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1007-5585(2000)03-0060-03 自熊彼特1912年提出创新理论并指出“创新的首要内容是引入新产品或提供产品的新质量”[1]以来，对创新的研究经历了50年代创新理论的分解及技术创新理论创立阶段、70年代技术创新理论的系统开发阶段、80年代以来的技术创新理论的综合化、专门化研究阶段。随着市场竞争的加剧，加上现代科学技术的日新月异，产品的更新换代不断加快，市场寿命周期不断缩短。据估计，近30年来出现的新技术、新产品，已经远远超过了过去2000年的总和。如蒸汽机的研制从17世纪70年代到瓦特蒸汽机商业化成功（1875年）历时100年；蒸汽机车从1790年到1824年历时34年；柴油机历时19年（1878年～1897年）；直升机用了23年（1909～1932年）；喷气飞机用了14年（1929～1943年）；尼龙用了11年（1928～1939年）；气垫船用了5年（1959～1960年）；激光只用了两年（1954～1955年）；对当前人类生活各方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高科技产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，更是空前的。随着产品创新速度的加快和创新产品的增多，企业新产品的寿命周期也日益缩短。因而，以快取胜、快速的产品创新已成为产品创新的首要策略。 一、国内外产品创新研究 当前国内外对产品创新管理研究的重点主要集中在以下几个方面： 1.产品创新内涵研究 产品创新是现代企业发展的焦点，经济合作与发展组织(OECD)对产品创新的界定是，为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化[2]；浙江大学许庆瑞[3]教授认为，凡是技术创新活动引向开发新产品的，称之为产品创新；清华大学傅家骥[4]教授认为，产品创新，即创新的目的是得到新的或有某种改进、改善的产品，包括工业设备。而武汉汽车工业大学胡树华[5]教授认为，根据美国西北大学科特勒博士对产品的定义，产品应包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上的以市场为导向的系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，包括新产品开发和老产品改进；从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、营销全过程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。 2.新产品成败研究 1971年，Achilladelis,Jervis和Robertson等人发表了名为SAPPHO的创新成败研究结果，开辟了产品创新研究的一个新领域。加拿大大学的Cooper教授是这一研究领域的代表人物。1979年，他调查了103家公司的102项成功的新产品和93项失败的新产品，运用多元统计方法进行了成败的维度分析，成败差别分析，结果发现，推动成功的关键是：产品独一无二的优势、市场信息与营销效率、技术与生产的协同效率；导致失败的主要原因有：价格高、市场变化快、市场竞争激烈等[6][7]。Lyun等人认为组织学习是影响根本性产品创新成败的关键因素[8]。胡树华、张洁等人运用模型，对我国91家企业做了新产品成败的实证分析，得出了影响新产品成败的关键因素、主要纬度，并给出了成败差别式[9]。美国著名市场学家科特勒[10]从企业管理职能角度对新产品失败的原因进行了研究，他认为导致失败的原因有如下八种：①高层管理者对自己感兴趣的项目不顾一切投入开发；②不善于对新产品开发过程进行有效的组织管理；③没有对新产品市场规模进行认真调研和预测；④缺乏完备而有效的新产品计划；⑤新产品与现有同类产品的差异过小，而新产品本身所包含的新增消费利益不大；⑥设计未达开发目标要求；⑦新产品制造成本过高；⑧对新产品的市场竞争程度估计不足。弗里曼（1982年，《工业创新经济学》）对创新成功的企业的特征作了如下的概括：①企业内部R&D能力相当强；②从事基础研究或相近的研究；③利用专利保护自己、与竞争对手讨价还价；④企业规模足够大，能长期地资助R&D；⑤研制时间(lead-time)比竞争对手少；⑥愿意冒高风险；⑦较早且富于想象地确定一个潜在市场；⑧关注潜在市场，努力去培养、帮助用户；⑨有着有效地使R&D、生产和销售相协调的企业家精神；⑩与客户和科学界保持密切联系。Gobeli和Brown对116个创新项目的调查显示，导致新产品开发项目失败或拖延的主要原因是资源短缺问题，因此特别强调新产品开发项目选择和中止的重要性，以保证新产品开发资源的合理配置[11]。Balachandra在前人研究的基础上，利用权变的观点，以产品开发的创新性、市场和技术特征为背景变量，经过分析，认为市场、技术、组织在不同环境下对产品开发成败影响的重要性不同[12]。 3.产品创新组织研究 随着并行工程方法的推行，人们对多因素的协调组织、项目小组管理的研究愈来愈多。郭斌、陈劲、许庆瑞[13]指出，界面管理(interfacemanagement)是近年来产品创新管理研究的新趋向，他们强调开发小组成员之间的信息交流对产品开发绩效的重要影响。他们认为，界面问题有如下一些主要的共同性原因：①由于“粘滞信息”(sticky information)的存在，而且解决问题所需的有关的粘滞信息分布在不同的职能或部门，这就导致不同职能之间交互作用和整合变得非常必要，这时候，不同职能部门的人员拥有对用户需要、技术可能性和财务结果的不同信息。②不同职能部门对自己的职能领域的知识和信息较为了解，但常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望，尤其是在某些技术相关知识上。每个职能组织都从自己的角度考虑新产品开发过程，而忽略其他职能组织的作用和影响。典型的如R&D与市场营销界面问题。③不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因。如研究开发部门具有追求产品技术先进性的倾向，而生产制造部门则更注重生产成本的降低。④由于个人价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突。如企业对技术部门和制造部门的重视程度不同，不同职能部门人员具有不同的价值认同，因而个人在组织内职位提升机会的不均等，最终导致不同职能部门之间的潜在冲突。他们提出了界面管理的三个层次：第一层次为用户(user)——制造商(manufacturer)——供应商(supplier)之间界面；第二层次为市场营销(marketing)——R&D——生产制造(manufacture)之间界面；第三层次为职能内部界面。近年来，国外研究界面管理的文献比较多。Forrest分析了日美生物技术产业中建立战略联盟的意义，指出联盟存在的风险，还需要在技术创新过程中进行更有效的管理[14]Bonaccorsi和Lipparini通过案例研究发现，公司在产品创新中与供应商合作非常重要，它有利于缩短开发周期，提高竞争力。他们提出了供应商逐步加入创新过程的五个阶段[15]。还有许多学者开始强调高层管理部门的支持对产品创新组织的重要性。在国内，李大明提出了以团队集体攻关为核心，强调扁平式分权参与的一体化产品开发工作法[16]。陈国权认为推行并行工程应重视人的因素，以此为基础提出了由多个子系统组成的并行工程组织管理系统框架[17]。吴贵生就如何进行项目小组间的协调、沟通，提出了使节、任务协调人、侦探和卫士四种边界行为管理方式[18]。胡树华、蔡伯认为产品创新组织方法分静态方法和动态方法，静态方法有水平分工型、垂直分级型、集中型（技术中心），动态方法包括并行工程、矩阵组织(Team Work)、动态联盟(Agile Manufacturing)[5]。徐笑君、许庆瑞、陈劲指出项目组寿命周期会影响项目绩效[19]。近年来，国内关于并行工程技术、方法及其应用的研究也逐步增多[20-24]。
