许多企业家在谈战略时都喜欢列举一则黑色幽默故事：甲乙两人穿过一片有老虎的森林。甲对乙说：“如果遇到老虎我们怎么办？”乙回答说：“那就看谁跑得更快了。”甲说：“可是我们跑不过老虎啊。”乙说：“我只要跑得比你快就行了。”这则故事是要说明，在环境的威胁面前，只要你比对手更优秀就行了。常言道“两军相遇勇者胜”，即是这个道理。我国的许多企业，在90年代竞争日益激烈的市场中能够生存下来并发展壮大，并不是因为它们十分完美，而是因为没有人比它们做得更好。但是，如果我们从反面来看上述故事，就会发现，虽然遇到第一只老虎跑得快的人会生存下来，但如果遇到第二只老虎，这个人仍然难逃厄运。从这角度来分析，我们就会发现90年代经过大浪淘沙生存下来的企业实际上也存在着一些战略误区。 一、模糊的经营领域 一个企业要生存，要发展，必须要为顾客创造价值，而一个企业并不是在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈竞争的市场上，企业有些事情能做，有些事情不可以做。企业的经营领域即是企业经营活动的基本范围或发展的基本方向。因为企业的资源总是有限的，只有将资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势，因此明确自己的经营领域乃是企业要解决的基本问题。而决定什么是企业经营领域的关键因素，从外部来看，主要是该领域的成长空间和价值空间，从内部来看，主要是企业创造价值的方式。企业创造价值的方式取决于企业的资源结构。例如一些企业的主要资源是知识（如麦肯锡），一些企业的资源是技术（如SONY），另一些企业的资源是客户关系（如IBM），还有一些企业的资源是创新能力（如微软）。每个企业都可以根据自己的资源结构和为客户创造价值的方式不同来确定自己的经营领域，当环境发生了变化或资源结构发生变化之后，企业也要改变自己的经营领域。 我国企业在经营领域方面存在下列误区： (1)通过多角化降低风险。许多企业之所以进行多角化经营，原因在于它们认为将十个鹅蛋放进一个篮子比将十个鹅蛋放进十个篮子风险更大，这个道理小孩都懂。但是，从战略的角度来看，一个人同时照顾十个篮子，恐怕一个也照顾不好。这样搞多角化实际的风险比想像的要大得多。因此多角化搞得不好，不仅降低不了风险，反而会增加风险。例如上市公司中的一大批ST企业，多数都是多角化惹的祸。美国大型企业在过去30年间，经营领域所跨的行业由4.4个下降为1.7个，实际上证明了多角化战略已经时过境迁，而集中化才是方向。 (2)什么赚钱干什么。有许多企业涉及自己一窍不通的热门行业，主要原因是因为这个行业容易赚钱。但当所有的企业都争先恐后涉足这一领域之后，结果是浪费了时间和资源，丢了西瓜，捡了芝麻。但许多企业仍痴心不改，希望通过追逐热钱来获得成功。例如一夜之间突然许多上市公司都介入网络行业或电子商务，就像1993年所有的企业都介入房地产行业一样。 (3)同质化陷阱。现在许多企业几乎都是别人干什么我也干什么，从而使企业之间出现同质化的趋势。家电行业在这一点上最为突出，先是有黑白家电和大小家电之分，现在除了少数企业之外，家电企业几乎都不分黑白大小，什么都干，当然还要到IT业插一脚。实际上除有些硬件相似外，IT和家电几乎是两个完全不同的领域。家电企业创造价值的方式主要是制造技术、对消费者需求的准确把握和对市场的管理能力。由于中国的家电企业几乎都是靠组装起家，在制造技术上进一步挖掘比较困难，于是就去发扬自己的看家本领。结果，原来还各有特色的企业现在越来越相似。同质化的结果是大家在低层次上竞争，最终免不了被淘汰的命运。 二、以目标代替战略 在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略。狭义的战略就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势和相应的竞争能力。波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，我国的许多企业在描述自己的战略时，总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标等具体经营目标当成是战略，有的干脆将进入世界500强当成战略。实际上，一个企业是否能进入世界500强根本就不重要。因为世界500强中也有竞争力很差的公司。每隔10年，就有20%左右的公司从500强名单中消失。企业的成功不是靠各种外在的数量指标，而是要靠内在的经营能力。国际上成功的企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。 以目标代替战略的典型特征是要成为某某第一或老大、某某王，这是一个极大的战略误区。PIMS的研究表明，市场占有率与利润率呈正相关关系。因此市场占有率越高，企业的利润率也越高。同时从品牌定位的角度来看，某某第一最能令消费者注目。然而，纯粹为市场占有率而不择手段，必然导致前述规律失去有效作用。有人将片面追求市场占有率归结为亚洲金融危机的原因之一。当第一泛滥成灾，同一个机构可以同时评出同一类产品的两个市场占有率第一时，消费者必然对所谓“第一”的企业失去信心。第一既不能是企业的战略，也不能是企业的目标，它只能是企业提高其综合能力的结果。
