方正与巨人的多元化战略 方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益状大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始走向了衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略——多元化战略，却出现了两种截然不同的结果？ 方正—— 70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。 1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000 元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月， 北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机， 但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，改变这一现状。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。 在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5 年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。 方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” 巨人—— 1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。 巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈、甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想， 其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币， 短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。 方正和巨人的不同结果说明了什么？ 1.企业成败的关键因素是战略选择。 这里战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的时候。方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿多元。 但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力（对于高科技产业而言、主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。因此，战略时机的选择对企业的至关重要，可以说成也战略，败也战略。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定不再改变，当企业的内部条件、外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。试想，如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果。因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。
