企业新业务发展战略选择，取决于各个公司的规模和它在行业中的地位。大公司有许多优势，它可凭借自己雄厚财力，采用使小公司负担不起的某些战略。而小公司也经常可以采用一些在报酬率上能与大公司媲美的或更胜一筹的战略，发挥它“船小好掉头”的灵活性。其实，每个公司的资金、技术、设备、人员、经营管理特色等都存在较大差别，从而导致各公司在市场上有不同的形象。有的公司由于成本领先优势，产品高度细分，或市场集中可能获得高收益率；而有的公司靠稳定产品质量，独特的性能和尽善尽美的服务，同样也有较高的收益率。因此，各公司在同一行业可以推行不同的新业务发展战略。实施此战略，关键是要正确评价自我的优势和地位，准确地分析竞争对手的情况和经济环境，扬长避短，发挥优势。概而言之，新业务发展战略可分为密集型战略、一体化战略和多角化战略，现分述如下。 一、密集型战略 此战略又称扩大化战略。指企业在现有业务领域寻找发展机会，而企业产品市场已初步确定，但仍有潜力可挖掘。采用密集型战略的企业，可按下面两种方法实施。①市场渗透：企业可以以现有产品在市场采取扩大销售，以便使企业获得更高的市场份额。一般而言，市场份额越大，投资报酬率越高，盈利率也越高。企业只有在同行业竞争者中力克群雄，成为市场领先者，才可能获得较高的市场份额。因此成为市场领先者是采用此法的最终目的。②市场开发：就是用现有产品寻找潜在新市场，以扩大企业市场。每类产品都有吸引购买者的潜力，但因用户不清楚这类产品、或因为其价格不合理、或缺少某些性能而市场不旺。这样，公司应及时改变产品性能，多做宣传与调查，通过各种信息反馈使产品的各方面与市场需求趋于一致，从而达到吸引顾客的目的。顾客增多，利润也会随之大幅度增长。 二、一体化战略 面对千变万化的市场需求，瞬间即逝的市场机遇，日趋激烈的市场竞争，即便是当今世界上最富实力的跨国公司，也不可能完全凭自身的力量来应付各种挑战。当市场急需一种有广阔前景的产品，而公司又不完全具备推出这种产品的能力时，公司该怎么办？那就得采用一体化战略。此战略的做法是，通过联合经营，或者收买、兼并同行业或相关行业的企业，形成集团化经营，以充分发挥各成员的优势。各公司一定有自己某方面的优势与制胜“绝招”。将这些优势与“绝招”组合起来，便会形成一个实力雄厚的群体，从而可以有很大把握来完成任何一家单独公司无法完成的工作。美国电脑天地公司得知美洲银行急需100台个人电脑电话，但要求这些电脑有附加的存储器和其他先进部件，能与银行现有的计算机网络联网，单靠电脑天地公司是不可能完成的。于是该公司便联合金斯顿技术公司、远通制通公司、短短几天就按要求供货给美洲银行，同时获得丰厚利润。 三、多角化战略 所谓多角化战略，就是指企业开发新产品和实行跨行业经营的一种增长战略。采用这种战略要根据两个方面的情况确定：一是本企业所从事的行业，缺乏足够的发展余地；二是在所从事的行业以外，又发现更有利的营销机会。它有三种形式。 同心多角化 指企业利用原有设备、技术等生产条件与原有产品结构相似而用途不同的产品，以扩大业务，寻求新的增长。实施这种战略，可以综合利用企业原有设备、技术和经营优势，因而投资较少，风险较小，容易成功。 水平多角化 指企业利用原有市场，根据原有顾客的其他需要，开发生产与原有产品根本无关的新产品，以扩大业务经营范围。实施这种战略，意味着企业进入一个新的行业，会有一定困难。但易于发挥企业原有的销售优势，提高和巩固企业在市场的地位。 综合多角化 指企业把业务扩展到与现有技术、现有产品、现有市场毫无联系的其它行业，形成一个跨行业经营的企业集团。 集团多角化经营已广泛被世界各国采用。柯达公司是美国及全世界经营照相器材的经营巨人，柯达胶卷享誉全球。这公司不安于现状，已把手伸向食品、食油、化工和保险等行业。实行集团多角化经营，一般可增强企业对环境的适应性，获得更多的发展机会，减少单一经营的风险；也可充分利用企业内部的资源。但是它会使经营管理复杂化，产生资源分散等问题。同时，实行集团多角化经营，需要大量资金，因此，它只适用于实力雄厚的大企业、大公司。
