近年来，海尔通过企业文化注入方式成功兼并、改造了青岛红星电器厂、顺德“爱德”洗衣机公司、合肥“黄山”电子有限公司等多家企业，创造了世人瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹，其事例甚至被收录到哈佛教学案例中，成为第一个获此殊荣的中国企业。透过海尔的成功，我们需要找出这种激活“休克鱼”方式改造企业成功的条件、存在的风险、以及可以防患于未然的避险措施，以使它成为具有普遍适用性的理论，在实践中发挥更大的作用。对企业文化这个概念从不同的角度有不同的界定。在本文中，我们对企业文化的理解是：企业员工共同的价值观念及由此体现的企业的行为方式或经营风格。 一 企业文化注入方式改造企业成功的条件 具体来说，以企业文化注入方式改造企业成功需要以下四个条件： （一）相对于被兼并企业之文化，注入文化必须具备相对优势 以企业文化注入方式成功改造企业必须是注入方的企业文化相对被改造方的文化更“强”。这种“强”体现在几个方面：其一是具有强的凝聚力，该文化有利于企业员工形成高度一致性的价值观和精神理念，激发员工的工作热情和奋发精神，不仅获得企业内部员工的认同还得到了社会的高度认同；其二是具有高度适应性，企业文化要与企业长期发展战略相符，同时能够在保持核心文化不变的情况下，随着经营环境和经营策略变化作出适当调整和改变；其三是具有强的辐射力，强文化不仅能适应环境还能对环境产生影响，使企业的经营环境朝对企业有利的方向发展。因此以这种强文化取代被兼并企业的强文化更有利于被兼并企业的前进与发展。它既不同于“强强型”文化组合，也不同于“弱弱型”文化组合。前者会因为两种文化都过于有“力”，势均力敌，而造成更大、更激烈的文化冲突，导致不能成功实现文化注入。后者则会出现两种弱文化并存，不能通过兼并来获得文化的优势和互补，不能形成优秀文化来推动企业的发展，只是在形式上扩大了企业规模，甚至有可能因此陷入更大的生存危机。海尔企业精神“敬业报国、追求卓越”以及建立在此基础上的海尔文化无疑是强文化，它使海尔人紧密地团结在一起，为创国际名牌这个共同目标而奋斗。这种文化不仅使它成功地跨地区兼并了合肥“黄山”电子有限公司、顺德“爱德”洗衣机公司，还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。 （二）被兼并企业有良好的硬件设施和广阔的市场潜力 以文化注入方式激活被兼并企业，是指母公司几乎不作任何直接投资，仅仅依靠自身强企业文化的注入来使濒临危机的被兼并企业重新焕发活力。企业能否被激活的一个基本条件就在于：它是否“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，比喻企业有良好的硬件设施和广阔的市场潜力，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入强有力的优势文化，很快就能被激活起来。海尔的三个兼并案例有力地证明了这一点：青鸟红星电器厂是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂商之一，拥有日本90年代的最新技术，80年代曾一度走在行业的前列，而中国家用洗衣机市场亦是一个潜伏着巨大商机的市场；顺德“爱德”洗衣机厂是广东第一家、中国第一代大容量全自动洗衣机生产企业，投资当年即年产量达20万台；“黄山”电子有限公司拥有新引进的大屏幕彩电生产线，而彩电市场的潜力亦很诱人。注入海尔文化之后，三家企业都重获新生。 （三）企业文化注入的同时还需要好的经营策略的支持 企业文化的注入需要好的经营策略的配合才能真正使被兼并企业重新获得市场竞争力。否则，即使注入最“强”的企业文化，也无法将企业改造成功。这里的经营策略是指以顾客为中心的营销策略、取得竞争优势以及充分利用企业自身优势。以海尔为例，就是充分发挥其品牌优势、服务优势，利用其在新产品开发和技术上的领先地位以及以顾客为中心的营销策略迅速为被兼并企业打开市场。海尔兼并青岛红星电器厂后，柴永森总经理带领科研人员在一个月内就研制出了36种新产品样品，并利用海尔的品牌和销售网络迅速为产品打开市场。“红星”在被兼并的第三个月就扭亏为盈，两年后成为中国洗衣机行业的排头兵。可见，好的经营策略可对文化的注入起到积极推动作用，使文化注入的效果更快、更直接，更容易获得被兼并企业员工的认同。 （四）管理者的坚定信念和决心 企业文化的注入与企业文化的塑造、变革一样，与企业高层领导密不可分，他们往往起着决定性的作用。因此，在文化注入过程中，高层管理者必须对本企业的文化怀有无比坚定的信念，同时有勇于克服一切困难的决心。通过自身的榜样效应和个人人格力量带动中低层管理人员，感染广大普通员工，获得他们认同和支持。海尔在改造“黄山”过程中，发生了“六·二”事件。孙群利部长、梁海山本部长等海尔高层管理人员团结一致，坚定不移地贯彻海尔文化，执行集团指示，在大是大非问题上决不让步。孙部长还一个分厂一个分厂去发表演说，澄清事实，以无私的精神感化“黄山”广大员工。正是这些管理者坚定的信念和决心，才成功实现了对“黄山”的文化注入。 二 企业文化注入方式改造企业存在的风险 （一）文化的环境适应性风险 迪尔在《企业文化》一书中指出，只有当企业文化“适应”于企业环境，这种文化才是好的、有效的文化。企业文化的适应性越强，企业经营业绩成效越大；企业文化适应性越弱，企业经营业绩愈小。因而以文化注入方式改造企业能否成功面临的风险之一就是注入文化与被改造的企业的环境是否相适应。企业环境包括三个层次：宏观经营环境、行业环境、企业内部环境。这一风险的产生又可从这三个层面来进行分析。 1.注入文化与被兼并企业宏观经营环境的相容性 这里宏观经营环境包括政治、法律、经济、技术、文化环境。就文化注入对象为国内企业而言，主要指经济、技术和文化环境。比较海尔以文化注入方式对顺德“爱德”洗衣机公司和对合肥“黄山”电子有限公司的改造过程，后者的改造过程更曲折，难度更大。究其原因，一个很重要的方面就在于这两家企业由于地域的差异，所处的经济、文化环境有很大差别。顺德“爱德”洗衣机公司处于我国改革开放最前沿地带，市场经济观念深入人心，有适合海尔文化移植的土壤。而“黄山”电子有限公司位于经济相对落后，思想较为闭塞的安徽省，其员工的思想还停留在计划经济时代，与有强烈市场意识的海尔文化形成激烈冲突。因此对“黄山”电子有限公司的改造任务更艰巨，面临风险更大。
