企业发展的关键在一定程度上取决于职工的潜能的发挥。因此，重视职工个人成长，努力为其发展创造学习环境，已成为现代企业的新使命。且看美国一些著名企业的“开脑”诀窍： 诀窍一：使经验丰富的老职工同年轻有为的新职工一起工作 CRS西林公司是休斯敦一家土木建筑企业， 它以资深经理同新职工一起工作而闻名。该公司的青年建筑专家卡特·罗安这样说道：“不管什么时候你面前始终是这些企业的主要负责人，一边工作一边和他们交谈。公司想通过此举减少企业领导，而由广大职工来分担这些责任。” 休莱特·帕卡德公司著名的“步行管理法”也出自同样的想法。企业的领导人不是整天坐在办公室里，而是深入到各个车间科室，了解生产中的问题，听取职工的建议，发现有价值的人才。 诀窍二：实行灵活的工作时间 职工一旦可以自由选择工作时间，他们的工作热情就会更高。这种灵活的工作制度有了许多方式，如分享工作制、弹性工作制、固定部分时间工作制等。 诀窍三：形成刺激智力的工作环境 例如，利用休息时间举办系列讲座。贝尔研究所有9000名职工具有博士和硕士学位，那里每月都举行以学术内容为主的系列讲座。贝尔研究所内的开放风气非常浓厚，不同专业的人可以聚集在一起交换意见。化学家、数学家、物理学家、心理学家以及计算机专家之间的交流正在加深。 诀窍四：给职工外出视察的机会 总部设在堪萨斯城的霍尔马克公司，定期派出本企业负责美术设计的职工前往旧金山、圣塔菲甚至伦敦参观美术展览。这当然不是作为奖励，而是为了对这些职工形成精神刺激，以利在工作中产生灵感。 田纳西州日产汽车公司斯玛那工厂的400名职工，每人都有6周前往日本实习的机会，从而了解日产总公司的生产方法。 诀窍五：完善有薪休假制度 通过建立休假制度使职工获得学习和喘息的机会，近年来越来越多的企业采用了这种做法。 麦克唐纳公司的正式职工，在工龄满10年之后，每年有8 周的全薪休假。坦戴姆计算机公司根据职工的强烈愿望，从1979年开始实行有薪休假。在该企业每4年可有6周的休假。4000名职工中的75%已享受了休假。罗姆公司规定，职工工作6年后，可获得12周的有薪休假， 或是领取双份的薪水休假6周。 诀窍六：从分工向“综合”发展 在克利夫兰的环境航空公司的零件厂中，原先多达两百个以上的操作工序已减少到不到一百个。在印弟安纳的克莱斯勒工厂中，使熟练工同时负责几道工序，每年节约了280万美元。 田纳西州的日产汽车公司斯玛那工厂和通用汽车公司的9家工厂实行了“职工工资制”， 鼓励职工熟悉自己所在部门的所有工作。而一旦掌握了新技术，也将相应增加工资。 信息部门也是同样情况。今天已可能对每个职工进行具体的教育，而劳动力的卖方市场很快也将出现。为了能使每个职工得到发展，企业也需要形成这样的工作环境。对职工来说，这种活动范围的扩大比只简单地起齿轮作用更能够激起他的工作热情。 诀窍七：通过横向人事调动使职工变得更全面 在达纳公司，做经理的基本一条就是让职工经历所有的工作。一位已连续工作18年的老职工，刚进公司时在人事部门工作，后又分别担任过营业部主任和生产线上的组长，如今在公司总部专门处理劳资纠纷。他的经历可以说是“达纳式”经理的一个典型例子。 在金融部门声誉卓著的摩根银行，职工每隔3到5年要换一个部门。许多专业人员都要在一段时期内去国外工作一段时间。 在人民捷运航运公司，要求所有的经理（该企业没有谁是“职工”，他们都被称为“经理”）精通企业内的一切工作。例如今天是飞行员，明天则可能去开拓市场，有时飞机机组人员则又会去做预约的工作。
