三九集团的工资在深圳算是中等，但十多年来，几乎没人“另谋高就”。三九集团“吸引人才”、“留住人才”靠的是三九独特的激励机制。 三九的激励机制用两句话来描述，即：“1:18工资制”和“三九‘下海’制”，理解了这两个制度的含义就可以理解三九集团成功的必然之处。 1:18的工资制 所谓“1:18工资制”，就是将员工报酬分为18个等级。在年终分发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖金为基数，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数。高低工资相差18倍。 这种将普通职工和集团高层的报酬拉开18倍的报酬制度有以下两点好处： 一、可避免公司管理人员谋求隐性收入或贪污行为。 我国国有企业的工资报酬制度也是采取“分级制”，只不过没有拉开，尽管经理人士的工作要比普通员工的复杂得多，承担的风险也大得多，但他们的报酬则和普通员工的相差不大。这种“不公平”的报酬制度是造成我国很多国有企业经理“不思进取”、谋求“隐性收入”（如：公款大吃大喝、公费旅游等等）甚至贪污的主要原因。而大量“蛀虫”的存在也是很多国有企业经营不善的根本“症结”所在。三九集团采取“1:18工资制”，在一定程度上堵住了这种“不正之风”发生之源。 二、大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性 “1:18工资制”还为员工尤其是年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留住他们并充分调动起他们的积极性。在很多企业，一个年轻员工也许要工作5年甚至10年方能得到升迁，长期工作没有提升，即使公司报酬很高，也往往难以留住人才、难以调动员工的积极性，因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的“期望”。但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。正是因为有这样的激励机制，才使得三九的员工，尤其是年轻员工都充满着“斗志”，而调动起了企业最具活力的生产要素——人的积极性，三九的高速发展也就有了保证。 独特的“下海”制防止“彼得现象” 尽管18级级差已经拉得很开，但终究有个头，随着员工们级别的不断增长，“彼得现象”必然也会发生，即一些员工会被提拔至其不能胜任的岗位上，这时，一方面由于岗位的挑战性已经超出他们的能力，会不断遇到挫折产生“消极颓废”的工作情绪，必然妨碍工作效率；另一方面，还会直接影响下属员工的工作积极性，“不能再被提拔”也意味着他们的下属产生“提拔极限”。为此，三九集团采取了独特的“下海”制，则很好地弥补了上述问题的出现。 三九规定；每一个中层干部在他的岗位上都有一个任职年限，而不能一直呆下去，尤其是部长级干部，明确规定其任期为三年，任期满后，如集团无其他安排，他必须“下海”。所谓“下海”就是离开集团总部，去寻求合适的企业。他可利用三九的品牌和资金建立三九集团的二级公司，“自筹资金”进行股权式兼并，在兼并的企业中担任总经理。 这种“下海”制将原先“静止”于集团内部的“1:18级”动态拓展至集团外部，使得三九的“1:18级”就象一个“运动着的扶手电梯”，既不断将三九的“精英”们输送到竞争激烈的集团外部“世界”中，为他们提供更为“广阔”的发展空间，又不断给予集团内部员工上升的机会，从而避免了“彼得现象”的发生。 “下海”制还为三九集团培养、储备了大量的经理人才。几乎没有一个企业能象三九这样，可以提供出100多个“总经理位置”（今天，三九集团共已兼并100多家企业），也许三九集团的100多位“总经理”们并不是每个都能获得成功，但毫无疑问的是，他们都被给予了极其难得的机会，接受了“全方位”的锻炼，他们构筑起了三九集团充裕的“经理人才库”，为他们自己和整个三九集团的发展奠定了基础。 最后，“下海”制也大大推动了三九集团的“兼并式”发展进程，使三九集团就象“滚雪球”一般飞速发展。今天，三九集团凭借三九机制、三九品牌，以较少的资金投入盘活了庞大的国有资本，在自己飞速发展的同时还带动了很多其他国有企业一起发展。 三九激励机制的本质 在国有企业亏损面还在不断扩大的形势下，三九作为国有企业中的一员，却一直以“骄人”的速度发展着，这充分说明了三九机制尤其是其激励机制的科学性。其要点是： 1.通过政策手段建立一套好的激励机制对企业发展来说比什么都重要。 2.不怕企业内部的贫富差距的扩大，“不同工而同酬”那才是不公平的。 3.给予员工报酬的“基数”并不是特别重要，关键是要给予员工理想的发展“加速度”。 4.企业家的素质决定企业的命运。 三九集团的成功是与赵新先总经理分不开的，换一位总经理也许就不会有三九的今天。首要的是总经理本人注重学习，注意成功企业经验和管理理论的学习，提高自己的驾驶能力，这样，企业才能够真正发展壮大起来。
