企业管理者面对全球市场范围内的激烈竞争，只有紧紧把握新技术的发明和应用，积极研究与开发新产品、新服务，在产品品种、性能及生产技术上不断地追求创新才能使企业立于不败之地。据统计，1995年全世界用于研究与开发(Research and Development,即R&D)项目的投资预算已经接近2000亿美元[1]，到1996年，KODAK公司用于新产品开发的资金就已达到10亿美元，我国深圳的一家通讯企业每年用于开发的投资也已达到10亿元人民币。可见R&D项目在世界范围内正在日益增多，相应地对R&D项目的管理也更显重要。本文简要介绍了我们在R&D项目管理上的一些研究。 （一）R&D项目的性质 一个项目就是一项特殊的、限定的任务。我们重点研究的是R&D项目，它包括： (1)探索某一领域新理论、新方法的基础研究项目； (2)用来提高产品竞争力的新产品开发项目； (3)使得营销、生产及其他流程更好地支持企业产品和服务的流程改造项目。 R&D项目具有一般项目所具有的共性，如[2]： (1)目标性：项目通常是事先定义好预期结果的一次性活动； (2)相关性：项目不是独立于企业之外的。之所以要发起并实施一个项目，就是由于它同企业的发展息息相关。另外，如果企业内部同时存在几个项目的话，这些项目之间也必然要发生既有冲突也有配合的相互关系； (3)独特性：任何项目都具有某些独一无二的特征，以区别于其他项目。可以说，根本就不存在两个完全相同的项目； (4)冲突性：项目要如期完工，达到预期目标，必须要有足够人力和物力支持。而一个企业内的资源是有限的，所以项目组必然要同职能部门竞争人力和其他资源。冲突是不可避免的。 R&D项目除了具有上面提及的基本特点外，还有其自身更显著的特点： (1)高风险性：一般来说，R&D项目投资大，失败率高，所以具有很大的风险性。例如，3M公司总结发现其公司平均每十个R&D项目中就有九个是失败的[3]； (2)不稳定性：R&D项目实施过程中可能会遇到某些未知的规律或难以克服的技术难关，同时还要面对不确定的市场需求以及政策变化。这些因素都将影响R&D项目的进展甚至成败，所以R&D项目没有常规项目所具有的那种稳定性； (3)成果阶段性：对R&D项目来说，即使项目的最终目标未达到，但项目实施过程中可能会取得某些阶段性的突破，这些成果对今后的研究可能具有重要意义。 （二）R&D项目的目标 上述提到了目标性是项目的一个基本特征，那么R&D项目到底有哪些目标呢？当然，各个项目之间千差万别，很难给出一个具体的答案，但所有的R&D项目都有三个基本目标：创新／性能、进度和成本。我们用图形来显示这三个目标（见图1）。这三个目标之间有相互制约的关系，如何把握并管理好这些目标之间的均衡就是项目经理的基本任务。 S.J.MANTEL,JR和KLOPPENBORG,T.J.通过对一般项目的研究发现，在整个项目的生命周期内，进度和技术目标都要比成本显得重要。现将他们的研究结果列于表1，供读者参考。
1995年，我们对浦东金桥出口加工区的项目管理情况作了一次调研，在23个R&D项目中，有18个项目将创新／性能列为首要目标，占78.26%；有3个认为时间是最重要的，占13.04%；只有2个认为成本是最重要的，仅占8.70%。比较表1和我们调查的结果可以发现，对一般的项目，进度和性能目标几乎是被放在同等重要的地位，而对R&D项目来说，则更强调创新／性能目标。追求创新和性能的提高是R&D项目的首要目标，不能象有些时限性很强的项目那样，片面追求速度，为赶进度而降低对性能目标的要求，也不能只算经济帐，应从性能／成本的角度来考虑问题。如果R&D项目能在理论和技术上有新的突破，那么适当增加投入是可以考虑的。 （三）R&D项目的组织结构 项目的组织结构是影响项目效果的一个重要因素[4]，选择一个适合本企业特点的项目组织结构对R&D项目的成败至关重要。我们引用文献[5]中广为接受的研究成果，区分出五种不同的组织结构：职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目组型。在这五种结构中，项目经理的权力依次增大。八十年代中期，David.H.Gobeli和Erik.W.Larson通过对加拿大和美国的PMI(Project Management Institute)成员公司的调查，在要求公司负责人对五种项目组织结构使用频率进行多项选择的情况下，得出了很多研究成果。其中对新产品项目的调查情况见图2。从图中可以看出，职能矩阵型结构使用得最多，这是由于新产品项目要求的技术性较高，为了充分利用原部门在技术设备和人员上的优势，适于由职能部门来主要负责项目的开发过程，而由项目经理来负责项目的计划工作。
