日本在战后之所以能够腾飞成经济大国，与日本企业的成功密切相关。而关注和重视现场管理者的地位、作用、追根寻源地、切实地加强现场管理，则又是日本企业成功的秘诀之一。分析日本现场管理的演进、新模式的形成及启示，无疑对我国企业内部管理的改善与强化是有益的。 一、日本现场管理和现场管理者作用的演进 日本昭和初期（约1925年）的工厂组织结构简单，除了厂长和职长以外几乎没有什么其他管理干部。因而，职长具很大的权威。昭和10年（1935年）起，工厂的规模开始迅速扩大，企业的组织结构复杂化，厂长之下出现了部长、科长、股长这些层次，原来职长的作用几乎只限于以作业指挥为中心的准现场，而作业管理在名义上通常是由科长担任主角。这种形式一直沿袭到战后相当长的一段时间。昭和26年到45年（1951年至1970年），是日本经济发展的高速时期，依靠机械化，现场劳动生产率以惊人速度提高。在这过程中，“提高劳动生产率就是机械化”和“只要实现了机械化、大生产就可以降低成本、提高质量”成为普遍认识。甚至当时还产生了一种错觉，认为改善操作方法及提高操作速度一般难以得到这样高的劳动生产率。认为没有必要去实行人们并不欢迎的“全面管理”。在这种思想的影响下，现场管理以及现场管理者的作用没有受到人们应有的关注和重视。昭和45年（1970年），日本产业的高速发展期宣告结束，赢得素质竞争的优势，成为日本企业进一步提高劳动生产率的主要目标。并提出为提高劳动生产率，首先需要想方设法来提高现场每个作业人员的效率，这除了依靠现场管理者的管理能力外，别无他途。此时，现场管理和现场管理者的作用开始受到人们的关注和重视。 二、日本对现场管理和现场管理者作用的再认识 战后，日本的工业与欧美相比显然是相当落后的。 在对美国管理的考察中，美国在工厂现场管理中起主要作用的领班制度，引起了日本政府和企业界的关注。他们认为，美国工业高水平的生产率，是依靠了具有高度的管理水平和卓越的统率能力的领班而获得的。日本也应当培养出与以往不同的、能与领班相匹敌的强有力的第一线领导者。 为了实现上述目标，日本于1970年左右提出了"F"计划，即培养领班的计划。经过大约10年左右的努力，领班计划得以基本实现。在日本出现了一批能担当企业间竞争新任务的具有高度的现场管理操作、示范和管理能力的第一线管理者和经营者的作业长。就是这批作业长成为以后现场管理的“枢纽”和提高工厂生产率的“支柱”，为日本企业的繁荣和经济振兴作出了卓越的贡献。 三、日本加强现场管理的主要做法及现场管理新模式的形成 日本在确立现场管理和现场管理者的重要地位和作用之后，依靠第一线的管理者和经营者一作业长，结合本国的实际情况，有计划、有步骤地引进开发现场管理的新技法，追根寻源地、不断地加强与深化现场管理，为赢得世界一流生产力，为创造先进的现场管理新模式而坚持不懈地努力。 1.日本认为一个成功企业的第一线管理者和经营者，必须分担企业参加企业间竞争的一部分工作，主动地担负起不断地改革现场的主要责任来。主要是把现场的产量(P)、质量(Q)、成本(C)、交货期(D)及安全和5S活动(S)、士气(M)、培训(T)、信息(I)做好，并把它作为“使自己的公司比别的公司干得更好”的现场管理的评价尺度。 2.针对现场的整治工作，提出改善现场管理的“三重点”：一是要求职能部门、管理技术人员视“现场为帝王”，把管理的重心移到现场，主动地、及时地解决现场的各种问题。二是注意建立改善现场管理的各种工作保证体系。三是注意现场的改善，必须坚持从"5S"（整理、整顿、清扫、清洁、素养）做起，提高现场整治的水平。 3.在不断改善现场管理过程中，始终把人的管理(HR)放在重要的地位。日本企业家认为，职工既是供企业使用的客体更是企业应尊重的主体，“企业就是人”。具体的做法，一是通过多种形式（提案箱制度、QC小组活动、无缺陷活动、自主管理活动等），鼓励和激发职工参与管理。二是在现场诸生产要素与人的结合中，始终重视人的主导作用，特别强调发扬士气、提高素养来发挥人的能动性，并使“物”发挥其最佳的效果。 4.针对在开展"5S"活动过程中现场管理技法方面比较薄弱，而精神因素的比重过高的情况，有计划有步骤地引入和开发质量控制和管理的思想、全面质量管理(TQC)、定置管理、价值工程(VE)、工业工程(IE)、模特法(MOD)和苗条生产法等技法，使以现场整治为中心（即开展5S活动）的现场管理规范化、标准化、高效化，使各项专业管理在现场开始落到实处，并在现场形成一个协调严密、管理科学的子系统。 5.随着技术的飞速进步，现场管理者素质的迅速提高和中层、高层部分管理权力的下放，以往由中层或高层管理者考虑的问题也要由现场小组来裁断，现场在企业中高层决策中的作用日趋突出，现场的自律性逐渐加强。这时，不失时机地提出现场已经成为企业生产经营管理的主体，要求一切后方部门围绕这个主体做好工作。
