“互联网+自媒体+后疫情”时代，组织危机从“低概率、高影响”的偶发事件演变为“高概率、影响广”的常态事件①②，危机管理愈加复杂、透明、突变。外部环境和组织危机的高度不确定性亦对领导者提升自身的危机领导力、有效决策以应对危机提出了更高要求。尽管从发生频度来看，组织危机已成为常态，然而，由于危机结构的裂变性、复合性和危机扩散的快速性、网络性，危机管理却不能等同于常态管理。当今领导者仍在应用常态管理中的效率导向和“问题修复”（fix-the-problem）思维来解决危机③④，使得组织在驾驭危机过程中，出于时间紧迫感和认知局限性，难免陷入决策偏差与失误⑤。据观察，大多数危机事件中，并非危机本身，而是危机管理的错误直接导致了事态恶化与危机蔓延，对企业的利润、声誉、市场地位、人力资源管理系统等带来了长期的负面影响⑥。因此，如何建构和提高危机领导力，是互联网时代提高组织韧性、发挥组织可持续性的重要议题⑦。 领导学研究已表明，领导者在不确定环境下发挥着更重要的作用⑧，近年来危机管理研究也更加重视危机领导者的能力素质与行为表现⑨，不过，危机领导力的研究仍无法满足当今危机管理实践的需要。究其原因，主要有三点：一是研究数据和方法的局限性。组织危机的研究受样本敏感性和合法性的影响⑩，难以获取表达真实感受的或公开事实记录的研究数据，导致危机领导力研究大多采用理论建构的方式(11)。为数不多的实证研究采用了情景模拟、实验法或典型案例研究的方法(12)，使得研究设计陷入了两方面的权衡——在某个自然情境下模拟整个危机系统，抑或是在实验控制下关注危机系统的特定问题，导致相关研究与危机管理实践的真实性脱节，研究成果的普适性也较低。二是研究内容的偏差。危机领导的特质或过程研究中，对于“危”（危机的负面影响）的过度关注导致学者们忽视了“机”（危机改进和危机学习）的存在(13)。危机领导者的职能不仅限于通过危机沟通等技能开展危机前预防、危机中救火和危机后复原(14)，更重要的是利用危机提升组织适应力和开展组织学习，带领组织及时汲取前车之鉴。三是研究情境的演变。既有研究已发现危机领导的有效特征并非放之四海而皆准，危机领导者需要根据危机情境选择差异化的管理策略(15)。不过，基于“危机是例外”的假设所开发的危机领导力和危机决策模型的有效性亟需重新考量。尤其是随着移动互联网的普及和自媒体的盛行，哪种危机领导者的能力组合才是帮助组织有效应对危机的关键所在，有待理论构建与深入探究(16)。 本文试图从危机领导力的研究内容和研究方法方面回应以上研究不足。在研究内容和理论构建中，本文以James和Wooten（2005）的危机领导者六要素理论模型为基础，重新构建了涵盖危机管理全过程的危机领导力五要素模型，包括建立信任、识别弱点、迅速果敢、组织学习和组织变革，并进一步分析了随着危机从偶发事件到常态事件的时代变迁，以上五要素是否都真正有助于危机管理成功。通过理论构建与情境细分，本文试图帮助危机领导者探寻合适的危机应对行为框架(17)。在研究数据和研究方法上，本文通过新闻媒体、自媒体、官网报道、年报等渠道搜集危机事件的真实素材，获取危机领导行为和危机管理成效等数据。最终选取媒体公开报道的2004～2018年间189个危机管理案例，利用案例样本的丰富性、全面性和多元性，在高复杂性、高模糊性、高关联性的组织危机情境下，更有效地进行危机领导力理论构建、检验和深化，开发新的理论视角并寻求实践突破。 一、危机领导力文献述评与模型构建 （一）危机领导力文献述评 危机领导力是一门涵盖了领导学、组织学、政治学、传播学、行为学等多学科领域的综合议题，指的是在组织危机中，领导者在紧急情境下辨认并推出一系列核心策略集，使组织更好地面对危机、度过危机、从危机中恢复至正常状态的一种能力(18)。基于前人分散的危机领导力研究，本文从行为特质视角、过程视角和情境匹配性三个层面进行简要回顾。 行为特质视角全面关注危机系统中领导者需要具备的特质、行为、知识、技能和能力。从领导特质来说，领导者的正直、魅力、远见、真实、情绪等特质能够帮助组织更好地预防和度过危机。例如，最新研究表明，领导者同理心与危机管理有效性呈倒U形关系：同理心一方面能够帮助领导者更快地识别危机信号和获取信息，修复组织关系并争取利益相关者支持；另一方面，也会导致领导者对危机信号过度警惕而产生信息处理偏差，在危机发生后过度依赖道歉来缓和关系(19)。从领导能力来说，郑晓明等（2021）基于中国机长刘传健的案例提出危机领导力六力模型（预警力、担当力等），通过知行合一模式发挥关键影响力(20)。 过程视角从危机管理全流程出发，探索从危机潜伏期到危机爆发期再到危机恢复期的各阶段所需领导能力。Wooten和James（2008）认为，信号探测阶段需具备意义建构和观点采纳能力，预防和准备阶段要具备事件兜售、组织灵活性和创新性能力，遏制危害阶段需具备制定对策、有效沟通和风险承担能力，业务复苏阶段要做到推行组织柔性和正直行事，学习和借鉴阶段要坚持学习导向(21)。也有学者采取更简化的阶段模型来建构危机领导力：一是紧急阶段，争取时间，稳定大局；二是适应阶段，寻找危机根源，重振组织雄风(22)。
