随着市场传统需求的日趋饱和及劳动力成本的快速攀升，越来越多的中国企业开始从成本领先战略转向创新战略。然而，在现实中，作为创新驱动发展战略的主体，很多企业空有名义上的创新战略而缺乏实质性的创新成效。究其原因，关键是企业未能把组织层面的创新战略有效落实为员工在工作中的创新行为。国内外学者普遍认为，个体的创新行为是组织创新的必要条件，因此，如何激发员工的创新行为是当前人力资源管理研究者与实践者共同面对的重要课题。[1] 已有不少研究关注了员工个体的特征(如人格、认知、知识、动机等因素)对个体创造力和创新行为的影响。[2]近年来，有关团队层面的特征对员工创新行为的影响的研究也开始增加，学者们逐渐认识到团队学习行为、团队目标导向、团队文化等也是影响个体创新的重要因素。[3]员工创新行为的产生不仅受到个体和团队特征的影响，还会受到更高层面的组织竞争战略、组织管理系统、组织文化和氛围等因素的影响。鉴于此，本文将在已有研究的基础上，从理论和实证两个角度探索组织创新战略与员工创新行为之间的关系，以及组织的人力资源管理系统、组织氛围等因素在二者关系中所起的作用。 一、理论与假设 (一)组织的创新战略与员工的创新行为 组织竞争战略的分类有多种视角，如Porter提出的低成本、差异化和聚焦战略[4]，Miles和Snow提出的探索型、防御型、分析型和反应型战略[5]，等等。随着March在组织学习领域提出探索(Exploration)和利用(Exploitation)的概念，这种划分被广泛认可并应用到创新战略的分类中。[6]有学者指出，探索性创新战略指依靠新的知识和技能，强调提供新的技术和产品，创造新的市场，发展新的销售渠道；而利用性创新战略是建立在已有的知识和技能基础之上的，强调改善现有的技术和产品，提升成熟产品的生产和供应效率，降低现有产品的生产/服务成本。[7]在本研究中，创新战略指的是探索性创新战略，它表明了企业具有前瞻性的发展方向，关注产品和服务创新，以满足顾客明确和潜在的期望。然而研究表明，现实中多数企业创新战略的实施效果并不尽如人意，究其原因，是因为创新战略最终需要由员工付出行动来实现，但多数企业的创新局限于理念和规划层面，无法转化成为期望的企业绩效。[8]因此，如何激发员工的创新行为就成为当前人力资源管理研究的重要课题。 在有关个体创新的研究中，出现了员工创新行为(Innovative behavior)和创造力(Creativity)两个既有联系又有区别的概念及相关研究。员工创新行为被认为是包含问题确认、创意产生以及方案实施等多阶段的完整过程，而员工创造力更侧重于创意产生这一阶段。[9]当然，在研究个体和情境因素对个体创新的影响时，多数研究倾向于抛开创新行为和创造力在概念上的差异，因此这两个概念在学术文献中也经常被交替使用。[10]同样，本研究重点关注的是组织层面的情境变量对员工个体创新行为的影响，而不拘泥于创新和创造力的概念论争。 Amabile提出了个体创新的四要素理论，其中三个要素和个体特征有关，即个体的专业领域的技能、创新过程的技能和内部工作动机，另一个要素是个体工作所处的社会环境。[11]类似地，Ford也提出个体创新的实现需要相应的动机、知识能力和思维方式。[12]Jackson和Schuler则指出，员工对于周围环境的解读以及工作的资源与机会也影响着他是否有创新的意愿与决策。[13]Zhou和Shalley将影响员工创新的因素分为个体因素和情境因素。[14]在上述学者观点的基础上，本文认为，员工需要同时具备创新意识、创新能力、创新动机和创新机会才能产生创新行为。创新意识是指员工能通过对组织环境的解读认识到创新对企业发展的重要性。创新能力是指员工做出创新行为所需要的各种知识、技能和方法。创新动机是指员工创新的倾向性，分为内部动机和外部动机，其中内部动机和员工的个人特质有关，外部动机和企业的奖励和管理制度有关。创新机会是指员工能够在工作中做出创新行为和各种尝试的空间。 当企业采用创新战略并对战略进行宣导时，员工会认识到创新对企业的战略意义从而产生创新意识，但是这种创新意识并不必然导致员工创新行为的发生。组织还需要为员工的创新行为创造有利的条件，比如，通过招聘甄选和培训来确保员工具备创新所需要的知识技能；通过鼓励创新的认可和奖励制度来激发员工的创新动机；通过团队工作机制、工作自主性和建言机制等措施为员工提供更多的创新机会。除了人力资源制度设计，员工对组织内部制度环境的解读，即组织氛围也至关重要。比如，员工能否感受到组织管理制度和流程对创新的支持，组织是否为员工提供了足够的安全感去做出创新这种有风险的行动，等等。因此，本文提出如图1所示的研究模型，并将结合具体的研究假设进行深入论述。
图1 从组织创新战略到员工创新行为的研究模型 (二)高绩效工作系统的调节作用 高绩效工作系统(High Performance Work System，HPWS)是近年来被广泛推崇的战略性人力资源管理模式。Bailey和Merritt提出了组织要达到高绩效目标所必须具备的三个因素：一是组织成员必须有较充分的知识和能力储备，也就是说，组织要有足够的人力资本；二是组织必须有相应的管理方式来激励员工将自己的知识和能力储备运用到工作中；三是组织必须尽可能地给员工提供充分参与决策的机会。[15]基于此，学者们提出了一种新型的战略人力资源管理模式，即高绩效工作系统，并认为高绩效工作系统的核心是AMO三维度结构：能力(Ability)、动机(Motivation)和机会(Opportunity)。[16]也就是说，和以往以监督和控制为重点的人力资源管理模式不同，高绩效工作系统强调通过各项整合的人力资源管理实践来提升员工的工作能力，激励员工的工作动机，给予员工更多的发挥才能的机会。组成高绩效工作系统的常见管理措施包括：严格的员工招聘甄选、广泛的员工培训、内部员工优先的晋升体系、稳定的就业保障、宽幅的工作设计、激励性的奖励体系、团队工作、信息分享、鼓励员工参与工作决策的机制，等等。[17]下面我们将阐述高绩效工作系统和创新战略之间的互动如何有利于激发员工的创新行为。
