中国市场营销的某些现实让人惊异，逼迫理论工作者重新思考：在大中型国有企业大面积亏损的逆境中，上海华联集团凭什么能在短短一年内把20亿资产“变”成了40亿？事业如日中天的巨人集团在拳头产品营销火红的时候，怎么会突然“变”成巨额债务的亏损大户？至于中策公司，在对大陆100多家企业旋风式的收购后转手“变”成了海外上市公司，巨额股份收益和国有资产的流失，又给我们上了怎样的一课？在纷繁复杂中我们发现了虽然产品不同、行业各异，但有一个共同之点，那就是对资本的融通、经营、转让、聚合，就是针对资本的企业营销活动。 一、企业资本营销战略分析 企业资本营销是指在市场经济条件下，企业对产业资本、商业资本、金融资本、人力资本、无形资本等进行综合的、动态的经营活动，它能在兼顾消费者需求和社会利益的同时，满足企业资本最大限度保值增值的需求，是一种资本本位的市场营销战略。 资本型营销战略与传统的产品型营销战略相比，二者之间有些共同点，如均属市场营销观念、靠市场谋求生存发展的观念；操作程序类似，即都需要进行市场调查、市场定位及市场细分、消费者行为分析、寻求目标市场、制定营销策略、营销组合、营销执行控制和评估。但两者之间的不同和差异则更为明显。其具体表现是： （一）从本质上看，产品营销战略最大的特点是产品营销，是产品的开发、拓展。而资本营销战略最大的特点是资本营销，是资本的保值增值。也可以这样讲，前者是产品本位，后者是资本本位。 （二）从效果上看，由于产品营销战略是单一化资本的运作，战略的成功只能是行业极限内的成功，而战略的失败则是无路逃生的全军覆灭，资本营销战略由于它由诸多资本（金融资本、产业资本、商业资本、人力资本、无形资本）、诸多兵种的协同作战，因此战略的成功不仅能扩大企业资本的增量，而且还能带动弱小兵种，盘活企业资本的存量，战略的失败虽然对资本增值不利，但东方不亮西方亮，某些赢利性资本可以帮助企业渡过难关。 （三）从表现形式上看，产品营销战略表现为不断的新产品的开发、繁荣、衰退、淘汰过程，而资本营销战略表现为不同资本的集中、聚合、裂变、收购、兼并、破产、重组、租赁。 （四）从构成来看，产品营销战略中的产品是由从里到外三个部分即核心产品、有形产品、附加产品共同构成的。核心产品指消费者购买这种产品预期得到的核心利益，如购买化妆品，购买的是美的希望。有形产品指其品牌、质量、式样、特点、包装。附加产品是指其安装、售后服务、保证。因此，产品营销战略是由核心层、有形层、附加层三个层次构成的。资本营销战略也是由从里到外几个部分构成的：第一，资本营销的核心层，它是指企业的资本回报率。投资多少，收收益多少，决定了企业是营销产业资本还是金融资本，是产业资本里的彩电生产还是冰箱生产。营销哪类资本、如何营销？人员、资金如何组织？整个企业的战略取决于投资回报率。这是企业资本营销战略的核心层面。第二，资本营销的基础层，它是指企业借以使资本保值增值的具体业务项目，是企业营销战略得以实现的物质基础。它包括为产业资本谋利的各类实物产品、各类餐饮旅游等服务项目以及为金融资本谋利的各类银行服务、融资手段、衍生工具、证券服务和商业资本谋利的促销工具、经营方式等。第三，资本营销的静态营运层，它指在企业静态即所有权未发生转变条件下，企业资本营销的各种形式或运作方式。具体包括负债经营、能人经营（如承包经营、租赁经营、托管经营）、品牌经营等。通过静态营运层的运作，企业才能顺利开展基础层的各种业务项目。第四，资本营销的动态营运层，它指在企业动态即所有权已经局部或全部发生转变条件下，企业资本营销的各种运作形式或运作方式。具体包括：一是资本集中型动态营运层，有关企业的所有权通过集中合并为一，其目的是增强实力，产生规模效益。这种资本集中型包括股份制改造、联合、合资、自愿连锁店等。二是资本垄断型动态营运层，企业通过资本垄断，树立或强化自身垄断地位或挤垮竞争对手，这种资本垄断型包括组建企业集团（或企业财团，或银团）、收购、特许连锁店、控股等。三是资本出让型动态营运层，包括拍卖、破产、兼并等。 二、企业资本营销实证分析 上海华联是商业资本营销战略的成功运用的实证例子。1995年7月组建时，集团资产总额约21亿元，旗下8家子公司2盈6亏，短短一年后，集团资产总额增长一倍，已近40亿元，6家亏损子公司全面止亏。这与其“实物资本、无形资本双向扩张”的资本营销战略密不可分。成立伊始，华联就以资本和产品复合营销为己任，核心层的资本种类涉及商业、金融、保险、旅游、期货资本。以商业资本为主的基础层主要包括为商业资本谋利的五大连锁即便民店连锁、超市连锁、专卖店连锁，百货大店连锁和商品批发配送连锁，其中华联超市公司在全国超市行业中“销售、规模、效益”三个第一，旗下的连锁店已过100家。为保证基础层的良性运行，在静态和动态的营运层，华联兼并一家，股份改制一家，合资组建一家，特许连锁一家，“改制重组，扶强并弱”。[①] 如果说代表商业资本的“华联效应”是有口皆碑，那么很能反映金融资本本质的“中策效应”则是众说纷纭，同时发出“企业原来可以这样经营”的感概。1991年在港注册的中策投资有限公司从1992年到1994年，以控股等方式悄悄地、大规模地收购大陆产业资本：1992年5月收购太原橡胶厂，7月收购杭州4家厂，9月收购泉州37家国有企业，1993年5月收购大连轻工系统101家企业，11月收购宁夏橡胶厂等等。短短两年，中策公司投资30多亿元收购国内不同行业（集中在产业资本）、不同地区100多家国有企业。收购目的何在？是不是金融资本准备转变为产业资本，在大陆实业兴邦？非也。收购是中策公司战略的第一步，利用国有企业亏损严重，廉价买下其资本营销战略的基础层面，即各种产品，甚至企业这种综合产权的特殊产品。尔后实现的是资本营销战略的第二步，即企业改制或企业包装，把原国有企业改造成股份制新的经济成分，为战略的第三步打基础。战略的第三步就是海外上市、招股获利。例如，1993年7月，中策公司在美国百慕大注册中国轮胎控股公司，股票在纽约上市。招股说明书上详细介绍的是原太原橡胶厂和杭州橡胶厂的实力，包括建厂历史、业务范围、技术实力、财务状况，可见中国轮胎控股公司的“内核”是两家原有的国有企业。这个公司在纽约股市发行股票610万只新股，每股1.7美元，筹资1.037亿美元，除9%的上市费用外，中策公司从中赚得9400万美元。这近1亿美元的巨额利润只有极少数部分投资于那两家原有的国有企业。之后，中策公司陆续高价出售经它收购并改制（或包装）的公司，1994年初它就将泉州啤酒厂60%的股权卖给日本朝日啤酒集团，将杭州啤酒厂55%的股权卖给日本伊藤忠财团。与产业资本相比，金融资本具有天然的投机性，中策公司用金融资本收购了国有企业的产权后，只有最终转售给产业资本，才能实现预期的投机效果。在吸取国有资产流失沉痛教训的同时，为我们演奏了精彩的金融资本营销战略的三步曲。[②]
