随着市场经济的发展，中国的企业，尤其是国有企业，面临着一系列的严峻的挑战。本文所涉及的只是其中的一个方面：企业的使命、蓝图和战略的重要性和关联性。我认为国内的大中企业的领导应有意识地学会从企业操作的细节中解脱出来，专注地从企业宏观的角度来考虑和制定长远的战略发展规划。这是一件关系到一个企业的前途和命脉的大事。 一个企业在制定和发展战略远景规划时，一定要从三方面着手： 明确企业的使命 制定清晰的蓝图 策划务实的战略 企业的使命是企业的灵魂 企业的使命是一个企业长远发展的目标，它应该清晰地表明“我们是做什么的，我们发展的最终目的是什么。” 那么，为什么企业需要一个使命呢？我的回答是，如果你不想使你的企业成为世界一流的企业的话，那么你不需要一个使命。企业的使命是企业的灵魂，是企业的信仰，是企业的原动力。一个没有使命的企业就如同一个没有灵魂没有信仰的人一样，不知道自己生存的目的。 例如强生公司：为了人类的发展而做出贡献的世界领先的医疗公司。柯达：努力成为世界上最优秀的化学和电子图像公司。 企业的使命应该是经过仔细研究、推敲的，并且是长期不变的（10—15年不变）。使命的特点是清晰、鲜明、鼓舞人心、振奋斗志，而且顾名思义，要给人以强有力的使命感。 清晰鲜明的企业蓝图 企业的使命是一个企业长期发展的目标，如何把它转化成具体的，可以实施的目标，那就要借助于企业的蓝图。 ——目标要制定得高、难，但经过极大的努力是可以达到的。 高难的目标对于经营好的企业来说，可以做到“百尺竿头，更进一步”，减少自我满足和沾沾自喜。对于经营得差的企业来说，可以增加危机感。 ——长远、近期的目标与企业使命的衔接。 企业一定要把公司的使命转化成长期和短期的目标。使命是最终的目标，是“灯火阑珊处”，而长期和短期的目标则是一层又一层的阶梯，一次又一次对企业内部的挑战。长期目标可为每3—5年依企业而定，短期目标为每月，每半年或每年。有些关键的部门或是指标甚至可以订每星期及于每天的目标。如对于零售商来说某种消费品在消费旺季（如夏天冰淇淋的日销售量）的短期目标。 ——宏伟目标与具体目标的衔接。 中国有句俗话说“一口吃不成胖子”。大的目标如企业的年销售额和年盈利是不可能一下达到的，如何把这些大的宏伟的目标转换分割成具体严密的小目标，并把它们落实到每一个部门、每个经理、每一个人员中去，是一个艰巨而具有挑战性的课题。举例来说，为了达到年盈利目标，公司的领导者需要制定出一个小的目标，如每月的销售额，每月总成本目标，再可以进一步分成销售数量，价格，原材料成本，广告，人员费用等等一系列小目标，把这些目标分别落实到生产部门，原材料采购部门，销售部门，管理部门等。一旦月盈利目标发生问题，领导者就可以按照这个目标网寻找问题之所在。 ——财政目标和战略目标的区别。 企业存在的主要目的之一就是盈利，所以制定精确，严密的财务目标是企业所必需的，其中包括：销售额，盈利率以及年回报率，现金流量等等。但是仅有财务目标还是远远不够的，确定明确的战略目标更具有其深远的意义。企业的领导者有时花在战略目标上的时间可能比在财务目标上的时间还多一些。 （未完待续）
